BLOG

Czcigodni! Bardzo duże zainteresowanie jakie wywołał artykuł krytyczny o nieadekwatności tradycyjnej Mapy Celów (BSC) do realiów współczesnego biznesu zachęcił mnie do kolejnej publikacji.

Proszę o wybaczenie, jeżeli nie odpowiedzieliśmy na któryś z dziesiątków maili z zapytaniami i komentarzami. Żeby choć trochę zadośćuczynić postanowiłem wraz z zespołem opublikować serię artykułów opisujących tę niezwykłą przygodę intelektualną i emocjonalną jaką jest potencjalna budowa (przebudowa) Waszych organizacji w firmy postindustrialne.

I jako człowiek uporządkowany zacznę od dwóch najważniejszych cech charakterystycznych, które odróżniają je od tradycyjnych firm. Są to:

ŚMIAŁOŚĆ i NIEZNISZCZALNOŚĆ

Pierwsza cecha oznacza, że jedną z kluczowych właściwości takiej firmy jest ponadprzeciętna zdolność do błyskawicznego chwytania okazji które pojawiają się na różnych rynkach i skutecznego zagarniania ich dużych połaci.

Na tyle dużych, że organizacja w swej nowej odsłonie jest w stanie w krótkim czasie wchodzić w rolę konsolidatora rynku - jako naturalny monopolista o niekwestionowanym przywództwie. Osiągane jest to zazwyczaj (ale nie wyłącznie) poprzez wysoką reagowalność w czterech ortogonalnych wymiarach:

1. Elastyczności i szybkość reakcji na uświadomione, a zwłaszcza nieuświadomione potrzeby Klientów

2. Elastyczność postaw oraz wielozawodowość personelu

3. Elastyczność całych zespołów, od agresywnych rotwailerów sprzedażowych (termin by Piotr Filipiuk ), po kreatywnych twórców portfeli produktowo-usługowych oraz technologów i inżynierów utrzymania ruchu, którzy z prędkością błyskawicy potrafią przeskalować moce produkcyjne - bez zauważalnego pogorszenia jakości i niezawodności linii wytwórczych

4. Elastyczności technologicznej zintegrowanych łańcuchów wytwórczych, obejmujących nie tylko perfekcyjnie zorganizowane zakupy wsadów (uwielbiajcie Ewa Szejner ) oraz linie technologiczne, ale też inteligentną logistykę i techniczną obsługę posprzedażną, która wygląda jak zwykły serwis - a jest potężnym generatorem przychodów z up-sellingu i cross-selingu. Niekiedy nawet przewyższających sprzedaż główną. Przykład: strategia dealerów narkotyków zaadaptowana przez sprzedawców drukarek atramentowych.

Niezniszczalność oznacza wbudowane mechanizmy ochrony przed zjawiskami zewnętrznymi w których pogoda dla biznesu zaczyna się gwałtownie pogarszać, a to co dociera do obrzeży firmy - to nie jest łagodny szum morza tylko sztorm o sile 12B. Taki w którym wiatromierz na maszcie odrywa się od niego zaraz potem, jak na wskaźniku skończyła się skala.

Chciałem to opisać jako dojrzałą cechę Resilence, ale Grzegorz (Greg) Krzeminski zwrócił nam uwagę, że znacznie lepszą nazwą dla tego co budujemy nie jest odporność tylko coś, co nazwał sprężystością.

Warto jest wyjaśnić różnicę. Polega ona na tym, że organizacja nie tylko broni się skutecznie przed zewnętrznymi ciosami - ale po ich otrzymaniu wychodzi silniejsza. Przykład z jednej z moich spółek. Projektujemy możliwie niskokosztowe systemy zasilania rezerwowego dla domów jednorodzinnych, zoptymalizowane z punktu widzenia funkcjonowania w długich, wielomiesięcznych kryzysach. Wybuch pandemii to zerwanie łańcuchów dostaw i wzrost ceny popularnych procesorów przeszło dziesięciokrotnie (słownie - dziesięciokrotnie).

A naszym Klientem jest mega-wymagający czołowy producent autobusów wodorowych na świecie. Duży ból.

Wygenerowano za pomocą NotebookLM.

Ale nie do końca. Mieliśmy zaprojektowany i przetestowany (to ważne) układ z mniej uniwersalnym, ale niezwykle tanim procesorem konkurencji. Większy pobór prądu w trybie stand-by, mniejsza liczba wejść analogowych i cyfrowych, trudniejsze programowanie.

Ale jeżeli kosztował 2,75$ a nie 96,5$ był rozwiązaniem akceptowalnym - a wkrótce ze względu na skalę - idealnym. Chciałbym Państwu zwrócić uwagę na pewną głębię tego przykładu, która może być dla Was inspiracją. To nie chodzi o to, że zachowaliśmy ciągłość produkcji i zatrudnienia w trudnym czasie. Chodzi o to, o czym pisała Grzegorz - szybko rośliśmy, gdy nasza konkurencja miotała się w nowej rzeczywistości powoli tonąc. Nowe zamówienia z nowych segmentów rynku, lepsza pozycja zakupowa, poszerzone portfolio produktów i usług telemetrycznych.

To jest właśnie cecha sprężystości, która często w systemach organizacyjno-technicznych oznacza wbudowanie w nie od początku własności łagodnej degradacji.

Czy to kosztuje? Oczywiście. Na początku głównie myślenie. Ale zazwyczaj nakłady finansowe oraz pracy na implementację cechy sprężystości są ułamkiem zysków, które z niej czerpiemy.

Co jeszcze jest cechą generyczną firm postindustrialnych? Przede wszystkim projektujemy je od czystej kartki papieru z myślą o wirtualizacji modelu operacyjnego. Oznacza to, że cała architektura procesów z góry uwzględnia mechanizmy outsouringu i insoursingu, cooptation, 0centra usług wspólnych, skalowalność mocy wytwórczych itd. w ścisłej dyscyplinie finansowej. Przez co rozumiemy na przykład konsekwentną konwersję kosztów stałych w zmienne, relacje z poddostawcami oparte ma modelach typu open book, itp. Jeżeli nie będziemy mogli Wam służyć naszą wiedzą w danym momencie to pełnym przekonaniem kontaktujcie się z Jarosław (Jarek) Żeliński - doskonały fundament metodyczny oraz imponujące doświadczenie.

Istotną cechą firmy postindustrialnej jest koncepcja zastąpienia tradycyjnego HR przez koncepcję HEM (Human Equity Management) - patrz Wioletta Koper-Staszowska EMBA.

Pisałem o tym wcześniej. Jednym zdaniem chodzi o taką budową modeli kompetencyjnych (po wcześniejszym domknięciu prac nad architekturą procesów operacyjnych i nadzorczo-sterujących), w których równolegle powstają opisy kompetencji dla ról biznesowych pełnionych przez ludzi oraz specyfikacji funkcjonalnych dla agentów.

Chciałbym to podkreślić z całą mocą. AI w naszych konstrukcjach to nie jest automatyzacja procesów - choć oczywiście jako praktycy wdrożeniowi widzimy jej wartość na tym polu, ale przede wszystkim jest to systemowe wsparcie analiz i decyzji na różnych szczeblach. Patrz Cezary Jaroni W tym głęboka refleksja nad DNA Waszych własnych firm - aby maksymalnie wykorzystać Wasze ukryte i często słabo rozpoznane aktywa.

Przykład. W jednej ze spółek energetycznych (OSD) odkryliśmy perfekcyjną organizację Pogotowia Energetycznego. Nie mogę ze względu na NDA opisać szczegółów - ale był to silnie zdecentralizowany system decyzyjny z jasno określoną funkcją optymalizacji całości działań. Skąd nowe, potężne źródło przychodów?

Pogotowie IT pracujące dla operatorów sieć WAN z klientami w obszarze infrastruktury - jakby to napisać, niepomijalnie ważnej. Zmienił się tylko rodzaj usługi eksperckiej ekipy w szybkich warsztatach mobilnych 4x4 - ale perfekcyjna logistyka w trudnym terenie i inteligentny dispatching hybrydowych zasobów pozostał niezmienny.

Firma postindustrialna według naszej koncepcji to również zaawansowana inżynieria finansowa, która potrafi nie tylko radzić sobie ze zbilansowanie przychodów i kosztów - ale również z sytuacjami ekstremalnymi. Popatrzcie na to, jak na szczególną implementację cechy sprężystości.

Przykład: firma mając niespodziewaną okazję rynkową potrafi błyskawicznie zorganizować bank-clubing w mieszanym modelu uwzględniającym private equity (bo ma to wcześniej przygotowane). Ale poradzi sobie również z dużo trudniejszą biznesowo sytuacją - nagłego skoku przychodów i niemożności szybkich inwestycji. Jak? Mając w gotowości do uruchomienia własnej firmy ubezpieczeniowej na prawie szwajcarskim w modelu Captive. Traktowaną oczywiście jako przechowalnie pieniędzy inwestycyjnych. Prawda, że zachwycająco proste? Zapewne wielu z Was o tym pomyślało - ale ilu z Was ma to rozwiązanie w gorącej (i rozsądnej kosztowo) gorącej rezerwie operacyjnej?

Silnym wyznacznikiem przedsiębiorstwa o którym pisze, są również nieprzeciętnie sprawne procesy PPP (Program, Portfolio i Project Management). Jest to niezbędne, aby wartość parametru time-to-market wyraźnie odróżniała nas in plus od konkurencji. Cechą wyróżniającą jest w takich firmach również to, że ta klasa procesów zarządczych ukierunkowanych na rozwój jest płynnie zintegrowana z procesami operacyjnymi. Jeżeli nie będziemy mogli Wam służyć swoją wiedzą i doświadczeniem w danym momencie, to wiedza jak budować i wdrażać takie systemy jest u Piotra Piotr Filipiuk

Projektując firmy post-industrialne uczymy zespoły rwórczego myślenia takiego kształtowania oferty zintegrowanych produktów i usług, aby mechanizmy up-selling i cross-selling były dla handlowców tak naturalne, jak oddychanie. Tip: równolegle twórzcie dedykowane systemy wynagrodzeniowo-motywacyjne dla nich, które wspierają ich zespołowe ataki na wybrane segmenty rynku. W praktyce najbardziej sprawdzają nam się systemy kafeteryjne, punktowe z progresją nieliniową. I błagam Was - niech będzie oczywiste, że gdy handlowiec ma wypłatę premii na poziomie kilkuset tysięcy złotych (przemysł hi-tech), to w tle są chłopaki z R&D, produkcji i logistyki. Spokój w rodzinie jest ważny. Mam nadzieję, że nie naruszam jakiegoś tabu.

Firma postindustrialna ma zasadniczo inny model corporate governance. I nie chodzi o strategiczną decyzję że decydujecie się na model niemiecki (najpopularniejszy w Polsce), łaciński lub anglosaski - każdy z nich się dobrze sprawdzi w kraju nad Wisłą. Chodzi o to, że wykorzystując i twórczo adaptując elementy teorii Państwa i Prawa dokonujemy precyzyjnej - ale dość niezwykłej alokacji obowiązków i uprawnień decyzyjnych - w strukturach o rozpiętościach zarządzania niewyobrażalnych w tradycyjnych hierarchiach.

Jest to również organizacja wyposażona w silne mechanizmy szybkiego uczenia się - ale uwaga - zawsze w pętlach podwójnego sprzężenia zwrotnego. To ważne, jak również to, że gdy zechcecie tę koncepcję wdrażać u siebie, to pamiętajcie o starannym rozdzieleniu procedur operacyjnych i nadzorczo-sterujących. I nie dajcie sobie wcisnąć kosztownego przekonania, że synonimem knowledge-management jest firmowy portal z aktualnym menu ze stołówki zakładowej i ciekawostkami w stylu pudelek.dot.pl.

Przejrzałem powyższe akapity i pomyślałem o następnych kilkudziesięciu silnie dystynktywnych cechach projektowanych przez nas generatorów zapłaconych faktur. Ale po namyśle doszedłem do wniosku, że powyższe przykłady dają już Państwu pewne wyobrażenie, jak odległa i dopracowana w szczegółach jest firma postindustrialna, w stosunku do dobrze zorganizowanej i dobrze zarządzanej polskiej firmy tradycyjnej.

Część z Was może odnieść wrażenie, że piszę o rzeczach oczywistych, bo te elementy wdrożyliście w Waszych firmach. I słusznie. Ale pozwolę zwrócić Wam uwagę, że istotą opisywanego modelu są dwa wyróżniki:

1. firma ma wszystkie powyższe cechy

2. w procesie orkiestracji zostają one doskonale zharmonizowane przy użyciu specjalnych metod i technik. Począwszy od momentu dekompozycji Strategii Głównej na Strategie Funkcjonalne.

W następnych artykułach jeżeli będą zainteresowani opisze krok po kroku jak wygląda nasza metodyka i praktyki wdrożeniowe takich organizmów gospodarczych - również tzw. struktur fraktalnych.

Pisane przed świtem, tradycyjnym piórem, gdy strudzona niedzielnie AI spała w komórce pod schodami...