BLOG

Czcigodni! Niewiele webinarów tak mnie poruszyło, jak ten, prowadzony przez Symmetria Partners poświęcony opracowaniu i wdrożeniu Balanced Score Card Nortona-Kaplana.  . Przede wszystkim profesjonalnym sposobem prezentacji, urokiem prowadzących Pań oraz ważnością tematu.

Poczułem jak moje serce przepełnia słodycz wspomnień, gdy zaproszony przez prezenterki przeniosłem się trzydzieści lat wstecz. Była to najlepiej opowiedziana historia zarządzania, utrwalona w czasie, prawie w swej niezmienionej odsłonie.

Ale BSC w swym oryginalnym kształcie, propagowanym dziś przez Autorki, jest trucizną dla współczesnej firmy postindustrialnej. Przede wszystkim ze względu prymitywizm i brak zrównoważonej logiki w próbie opisu celów strategicznych oraz ich powiązań.

Przeanalizujmy po kolei perspektywy.

Perspektywa Finansowa (Perspektywa Właściciela). Bezdyskusyjnie ważna. Cele w niej formułujemy łatwo, a ich konkretność wyrażona przez właściwe KPI zazwyczaj jest mocno zakotwiczona w realnym biznesie. Zazwyczaj celem głównym jest tutaj systematycznie rosnąca wartość firmy - ale nie zawsze. Czasami może to być na przykład systemowe przesunięcie aktywów finansowych z tradycyjnej działalności do nowej branży bez utraty ciągłości działania.

Perspektywa Klienta. Niewątpliwie potrzebna. Pozwala popatrzeć na naszą aktywność biznesową oczami tych, z których żyjemy. Cele nie są tak łatwe do zdefiniowania, ponieważ niezbędne jest głębokie zrozumienie rynku i sposobów komunikowania się z nim. Ale większość zespołów w czasie prowadzonych przez nas sesji radzi sobie z tym zadziwiająco dobrze.

Perspektywa procesów operacyjnych. Trzeba oddać honor twórcom BSC, że zrozumieli stosunkowo szybko, że przesądzenia strategiczne zazwyczaj dość mocno wpływają na konstrukcję systemu operacyjnego firmy, który na końcu łańcucha wartości dodanej wytwarza nad wyraz miłą rzecz - zapłacone faktury. Ale.

Poprawne zdefiniowanie w niej precyzyjnych celów jest niemożliwe albo możliwe - ale niedorzeczne, gdyż wysadza w powietrze założoną harmonię Mapy Celów. Dlaczego? Odpowiedź jest prosta. Jeżeli zaprojektujemy nowoczesną architekturę procesową firmy to jako minimum zdefiniujemy 5-6 procesów głównych oraz 6-7 procesów pomocniczych. Razem zazwyczaj około 13 procesów poziomu I, dekomponowanych następnie na poziomie II zazwyczaj do około 50 procesów dość dokładnie opisujących faktyczne funkcjonowanie firmy.

Zatem policzmy. Definiujemy zazwyczaj 3-4 cele, załóżmy, że wyłącznie dla procesów poziomu I. Otrzymujemy 13 x 4 = 52 sensownych postanowień.

Jak to zwizualizować na mapie? To zdecydowanie nie to miejsce. Mam przyjemne poczucie, że wiem o czym piszę, ponieważ całe nasze długie doświadczenie wdrożeniowe pokazuje, że dopiero jasne zdefiniowanie celów strategicznych dla każdego procesu (nawet dla poziomu I) tworzy solidny fundament pod nową architekturę organizacji.

I wierzcie mi, niektóre odkrycia potrafią Wam solidnie dmuchnąć w skrzydła, gdy głęboko przemyślicie zastosowanie takich mechanizmów jak wirtualizacja funkcji (nawet głównych), cooptation, zastąpienie tradycyjnego HR systemami Human Equity Management, itp.

Ale to nie jest miejsce na ich określanie - dlatego ta perspektywa jest zbędna.

A Perspektywa Rozwoju? Albo powinna pozostać pusta, albo jest workiem bez dna, w który musimy wrzucić wszystko. Znów pytanie: dlaczego? Ponieważ definiowanie celów rozwojowych powinno odbywać się w każdej perspektywie naszej aktywności biznesowej - a nie w wydzielonej części Mapy, jako odpowiedź na pytanie: co zmieniamy obok równie ważnego pytania - co utrzymujemy niezmienione. W pierwotnym tekście autorzy próbowali ograniczać cele w niej tylko do rozwoju szeroko rozumianych kompetencji organizacyjno-zarządczych (patrz na przykład strona 152 wydania 1996 – “Translating Strategy into Action”) - ale nader szybko zaczęło się to z powodów oczywistych kruszyć.

Definiowanie prawidłowych celów jest trudne. Ale jak napisałem, webinar był prowadzony perfekcyjnie i trudno było nie ulec ciepłemu urokowi Autorek.

W pewnym momencie - niespodzianka. Być może był to zamierzony w stylu Ptaków Hitchcocka suspens. Na ekranie pojawił się slajd, który zapewne został opracowany jako narzędzie śmiertelnego straszenia młodszych średniaków w przedszkolu zarządzania. Oto on:

CZTERY PERSPEKTYWY: KOMPLETNY OBRAZ ORGANIZACJI

PERSPEKTYWA FINANSOWA

Pytanie: Jak wyglądamy dla udziałowców i właścicieli?

Przykładowe cele:

1. Wzrost przychodów o 15% r/r

2. Poprawa rentowności EBITDA

3. Optymalizacja cash flow

PERSPEKTYWA KLIENTA

Pytanie: Jak postrzegają nas nasi klienci?

Przykładowe cele:

1. Wzrost wskaźnika NPS powyżej 50

2. Zwiększenie retencji netto o 85%

3. Pozyskanie 100 nowych klientów

PERSPEKTYWA PROCESÓW

Pytanie: W czym musimy być doskonali operacyjnie?

Przykładowe cele:

1. Skrócenie czasu realizacji zamówień

2. Redukcja błędów o 10%

3. Wdrożenie 3 innowacji produktowych

PERSPEKTYWA ROZWOJU

Pytanie: Jak możemy się doskonalić i tworzyć wartość?

Przykładowe cele:

1. Podniesienie kompetencji zespołu

2. Wzmocnienie kultury innowacji

3. Digitalizacja kluczowych procesów

Źródło: Kaplan R.S. & Norton D.P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Oto mój komentarz.

Poprawa rentowności EBITDA. Zdecydowanie NIE. Dlaczego to jest nieprecyzyjne? EBITDA nie jest wskaźnikiem rentowności (w ujęciu procentowym), lecz miarą zysku operacyjnego przed potrąceniem odsetek, podatków i amortyzacji. Natomiast rentowność oznacza relację wyniku do czegoś (np. do przychodów, aktywów, kapitału). Natomiast poprawny byłby cel: Poprawa wyniku EBIDTA nie mniej niż do wartości X, w czasie Y.

Optymalizacja cash flow. Raczej NIE. Choć intencja Autorek jest jasna, to sformułowanie uważałbym za co najmniej niezręczne. Chociaż gdy prowadzimy warsztaty dla grup twórczego myślenia pracujących nad strategią, takie sformułowanie zapisane na flipcharcie może być dobrym punktem startu - ale zdecydowanie nie finalną redakcją celu strategicznego.

Dlaczego? Pochylmy się nad tym głębiej - aby pokazać, że dobre określanie celów jest naprawdę trudne i wymaga nie tylko uporządkowanej wiedzy narzędziowej - ale też wielu lat doświadczeń. Hasło „Optymalizacja cash flow” jest zbyt ogólne – to raczej kierunek działań niż konkretny cel strategiczny. Dobry cel powinien być mierzalny, określony w czasie i wskazywać, na czym dokładnie ta optymalizacja ma polegać.

Jeżeli będzie inaczej, to jak rozliczyć podlegającego mi Dyrektora ds. Finansów z jego realizacji? Ponieważ to sformułowanie mówi o tym, że misio ma się starać - a nie osiągnąć mierzalny wynik. Oto przykład, w jaki sposób uczymy grupę doprecyzowywać cele. Mówimy zebranym, że start jest ok, ale musicie dać jednoznaczną odpowiedź o co Wam chodzi. Dla ilustracji.

1. Jeśli chcesz szybciej odzyskiwać pieniądze (Należności)

Tutaj optymalizacja oznacza przyspieszenie wpływu gotówki. Zatem poprawnie sformułowane cel mógłby brzmieć (oba mają sens):

1. Wariant konkretny: „Skrócenie średniego czasu spływu należności (wskaźnik DSO) z 45 do 30 dni w ciągu najbliższych 6 miesięcy.”

2. Wariant procesowy: „Wdrożenie automatycznego systemu windykacji i monitoringu faktur przeterminowanych powyżej 7 dni nie później niż do daty DD-MM-RR”

2. Jeśli chcesz poprawić bezpieczeństwo (płynność)

Tutaj to słowo oznacza zbudowanie bufora bezpieczeństwa. Na przykład:

1. Wariant bezpieczny: „Zbudowanie i utrzymanie rezerw finansowych pokrywającej 3 miesiące kosztów stałych firmy do końca najbliższego roku obrotowego.”

2. Wariant stabilizacyjny: „Osiągnięcie dodatniego przepływu gotówki z działalności operacyjnej w każdym kwartale roku 2024.”

3. Jeśli problemem są zatory płatnicze i zobowiązania

Tutaj optymalizacja oznacza lepsze zarządzanie wydatkami (przykład dedykowany dla Ewa Szejner w ramach Jej dojrzałych wdrożeń procesów contract management)

1. Wariant negocjacyjny: „Wydłużenie terminów płatności u kluczowych dostawców z 14 do 30 dni w Q2 2026 roku”

2. Wariant kosztowy: „Zmniejszenie kosztów obsługi długu (odsetek) o 10% poprzez konsolidację kredytów obrotowych finansujących zakupy gotowych dóbr inwestycyjnych”

4. Jeśli chcesz uwolnić gotówkę z magazynu

Tutaj optymalizacja oznacza, że mniej pieniędzy leży na półkach w towarze.

1. Wariant magazynowy: „Zmniejszenie wartości zapasów o 15% przy zachowaniu ciągłości sprzedaży (wskaźnik rotacji zapasów) do końca Q2 2026.”

2. Wariant Just-in-Time: „Skrócenie cyklu konwersji gotówki (CCC) o 10 dni poprzez optymalizację zamówień.”

Powyższe przykłady pokazują, że precyzja wyrażania intencji w Mapie Celów jest trudna do przecenienia. Ale w końcu większość uczestników warsztatu w czasie intelektualnych tortur załamie się przy czwartym paznokciu i wyzna swoją prawdziwą intencję...

Jak w naszych projektów rewitalizacyjnych formułować poprawny cel w Mapie Celów? Czcigodni, może będzie dla Was użyteczny następujący wzór:

[Czasownik aktywny] + [Mierzalny wskaźnik] + [Wartość docelowa] + [Termin]

„Skrócenie Cyklu Konwersji Gotówki (CCC) o [X] dni do końca roku 2026.”

Mocny, mierzalny cel, bo łączy w sobie to, jak szybko sprzedajesz, jak szybko płacą Ci klienci i jak długo Ty zwlekasz z płaceniem dostawcom.

W Perspektywie Klienta przytoczony przez Autorki cel jest ewidentnie wadliwy: Pozyskanie 100 nowych klientów. Tutaj cele powinny być formułowane wyłącznie z perspektywy ważności dla Klienta. Nie mogę sobie wyobrazić ani jednego odbiorcy moich usług lub produktów dla którego byłoby ważne, że pozyskam 100 nowych klientów.

Ale Autorki tworząc ten przykład miały dobrą intuicję umieszczając inny cel - choć w niewłaściwej perspektywie (Procesów). Jest to: Wdrożenie 3 innowacji produktowych.

Ulepszmy nieco tę intuicję i może przeredagujmy go w ten sposób (w Perspektywie Klienta):

Do końca Q3 2026 wdrożenie 3 innowacyjnych produktów i towarzyszących im usług odpowiadających na zidentyfikowane potrzeby Klientów X, Y, Z.

Jestem wdzięczny za ten cel Autorkom, ponieważ słusznie zwróciły uwagę, że dobrze skonstruowanej Mapie Celów mamy nie tylko cele ilościowe - ale też cele jakościowe opisujące pożądany stan biznesu (w tym przypadku: mamy w portfolio trzy nowe produkty odpowiadające potrzebom X, Y, Z).

Domykając opis straszydła, w Perspektywie Rozwoju każdy cel jest wadliwy:

1. Podniesienie kompetencji zespołu (co to znaczy, jak to mierzyć, jakiego zespołu?)

2. Wzmocnienie kultury innowacji (NIE. Być może tę intencję można by wyrazić na przykład tak: Do końca roku 2027 zaprojektować i wdrożyć system wspierania innowacji produktowych, zapewniający uzyskanie nie mniej zniż X patentów oraz zastrzeżenie nie mniej niż Y wzorów użytkowych zgodnych z zatwierdzoną Strategią Rynkową w obszarze Products and Services Portfolio Management)

3. Digitalizacja kluczowych procesów (NIE. To sensowny cel Perspektywie Procesów (nie Rozwoju), który mógłby brzmieć:  Do IV kwartału 2026 r. wdrożyć rozwiązania AI w procesach o najwyższej kosztochłonności (sprzedaż, dystrybucja, marketing rynku X), zapewniając średni okres zwrotu z nakładów (SPP) nie dłuższy 24 miesiące…

Kontynuując swoją narrację Autorki zaproponowały wprowadzenie dwóch typów KPI: Lag i Lead. W prezentowane koncepcji LAG INDICATORS (OPÓŹNIONE) pokazują, co już się stało – rezultaty końcowe. Historyczne dane, mówiące czy osiągnęliśmy cel. (cyt.) Przykłady: przychód, zysk, NPS, churn rate.

LEAD INDICATORS (WYPRZEDZAJĄCE). Przewidują przyszłe wyniki – aktywności prowadzące do sukcesu. Można je aktywnie kształtować. Przykłady: liczba spotkań, lead conversion rate, adopcja produktu.

Moim zdaniem główną wadą tej koncepcji jest ignorowanie prawa Goodharta: gdy wskaźnik staje się celem, przestaje być dobrym wskaźnikiem. Uznanie miękkich zmiennych (np. liczba spotkań) za kluczowe cele (Lead) sprawia, że pracownicy zaczynają hakować system biznesowy (gaming the system), by dostać premię. W efekcie tracimy wartość informacyjną danych - mamy świetne wskaźniki aktywności przy spadających zyskach. Dodatkowo, sztywne przypisanie NPS do kategorii "wynik" (Lag) jest nad wyraz dyskusyjne, ponieważ ignoruje jego rolę predykcyjną. Zdecydowanie lepiej jest unikać słabych ram pojęciowych - gdyż jak widać w powyższych przykładach łatwo jest wpaść w pułapkę pozornych działań.

Jak poradziliśmy sobie z tym wyzwaniem w naszej metodyce rewitalizacji? Wprowadziliśmy podział na Wskaźniki Diagnostyczne (Monitorujące) oraz Wskaźniki Sterujące (Kluczowe determinanty wyniku) odchodząc od prostego chronologicznego podziału (Lead/Lag) na rzecz podejścia funkcjonalnego. Oto sformalizowana charakterystyka tego modelu.

1. Wskaźniki Diagnostyczne (Diagnostic / Hygiene Metrics)

Definicja: Zbiór parametrów służących do weryfikacji stabilności procesów operacyjnych oraz bezpieczeństwa organizacji. Ich celem jest potwierdzenie, że organizacja funkcjonuje w ramach przyjętych norm i standardów.

Charakterystyka zarządcza:

1. Funkcja. Monitoring ciągłości działania (Business Continuity) i zgodności (Compliance).

2. Metodyka zarządzania. Zarządzanie przez wyjątki (Management by Exception). Interwencja zarządcza następuje wyłącznie w momencie przekroczenia zdefiniowanych wartości granicznych (progów tolerancji).

3. Cel optymalizacyjny: Utrzymanie wskaźnika w zadanym przedziale (np. min < x < max). Dalsza optymalizacja (np. śrubowanie wyniku powyżej normy) jest nieuzasadniona ekonomicznie, gdyż nie tylko nie przekłada się na główny cel strategiczny Wzrost Wartości Firmy - ale wręcz może wprowadzić ją w obszar groźnej turbulencji. Przykład: sprzedaż która się rozhulała wyczerpała dostępne moce produkcyjne. Efekt: wygenerowaliśmy popyt dla naszej konkurencji.

2. Wskaźniki Sterujące (Strategic Value Drivers)

Definicja: Wyselekcjonowana, możliwie mała grupa zmiennych decyzyjnych, które wykazują silną, udowodnioną korelację przyczynowo-skutkową z nadrzędnymi celami strategicznymi (np. EBITDA, ROE). Są to parametry, na które kadra zarządzająca ma bezpośredni wpływ i które służą do aktywnego kreowania przyszłej wartości.

Charakterystyka zarządcza

1. Funkcja. Kreowanie wartości (Value Creation). Są to kluczowe determinanty sukcesu rynkowego.

2. Metodyka zarządzania. Aktywna alokacja zasobów i ciągłe doskonalenie systemu operacyjnego - wszystkich procesów (Continuous Improvement). To tutaj koncentrują się inicjatywy strategiczne i ważne elementy wdrożeniowe - jak na przykład innowacyjne systemy motywacyjne.

3. Cel optymalizacyjny. Maksymalizacja lub minimalizacja wartości (w zależności od charakteru wskaźnika). Zmiana tego parametru ma zazwyczaj charakter nieliniowy i lewarujący – niewielka poprawa generuje nieproporcjonalnie wysoki wzrost wyniku końcowego. Przykłady: Efektywność wykorzystania aktywów trwałych (Asset Turnover), konwersja lejka sprzedażowego w segmencie kluczowych klientów, itp. Katarzyna Jagiełło - czy tak?

Implementacja tego podziału pozwala na dokładne rozdzielenie odpowiedzialności w strukturze organizacyjnej:

1. Poziom Operacyjny (Maintenance). Odpowiada za utrzymanie Wskaźników Diagnostycznych w ryzach). Raportowanie do wyższego szczebla odbywa się tylko w przypadku incydentów (odchyleń) - koniec końców, czytanie raportów kosztuje.

2. Poziom Strategiczny (Development): Koncentruje się wyłącznie na Wskaźnikach Sterujących. Zarząd i dyrektorzy nie tracą czasu na omawianie parametrów będących w normie, lecz poświęcają zasoby poznawcze na analizę tego, jak zmiana parametrów sterujących wpłynie na realizację celów w kolejnych kwartałach i latach.

Można to interpretować jako odmianę Value Based Management (VBM), gdzie liczy się identyfikacja i kontrola nośników wartości, a nie tylko pasywne rejestrowanie zdarzeń.

Wracając do głównego wątku. W swej pierwotnej postaci BSC szybko doczekała się krytyki zarówno ze strony teoretyków zarządzania, jak i praktyków wdrożeniowych.  W reinventions.pl porzuciliśmy ją definitywnie około 2005 roku wobec całkowitej nieadekwatności do realiów współczesnych firm. Co w zamian? Głęboko wdzięczni twórcom BSC (drogiś mi Plato, lecz prawda droższa…) w konstrukcji Mapy Celów Strategicznych wyszliśmy od wcześniej opracowanego Kanonicznego Modelu Przedsiębiorstwa (Instytucji) - pisałem już o tym wcześniej.

Kanoniczny Model Przedsiębiorstwa opisuje działanie dowolnej (stąd jego zaleta) organizacji dokładnie w 7 systemowych aspektach (obszarach) jej funkcjonowania. Są to:

1. Aspekt techniczno-technologiczny (jak są wytwarzane produkty i usługi)

2. Aspekt rynkowy (zakupy, marketing i sprzedaż)

3. Aspekt finansowy

4. Aspekt organizacyjno-zarządczy (tu mamy jasną alokację obowiązków i uprawnień decyzyjnych, z całym bogactwem struktur subsydiarnych, outsourcingu, insourcingu, itp.)

5. Aspekt społeczny (pożądane modele kultur - konsekwentnie kształtowane przez mity, artefakty i rytuały organizacyjne, modele kompetencyjne i im tożsame specyfikacje funkcjonalne agentów AI zgodne z kanonem Human Equity Management, systemy motywacyjno-wynagrodzeniowe, itp.)

6. Aspekty prawno-regulacyjne (compliance, corporate governace - ze stosunkowo silnym naciskiem na ryzyka regulacyjne dla naszego biznesu, które w EU regularnie eskalują, itp.)

7. Aspekty świadomego kształtowania relacji z otoczeniem polityczno-biznesowym (kluczowe dla skalowania biznesu oraz zapewnienia stabilności jego funkcjonowania).

Przykład wdrożeniowy: zamiast skupiać się na wyrafinowanych strategiach marketingowych dla przemysłu materiałów izolacyjnych w Polsce, znacznie łatwiejsze dla nas było opracowanie i przegłosowanie Ustawy z dnia 18 grudnia 1998 r. o wspieraniu przedsięwzięć termomodernizacyjnych (Dz. U. 1998 nr 162, poz. 1121), stworzenie nowego zawodu Audytora Energetycznego oraz jednolitego systemu kredytowania tych inwestycji - jako wyniku refleksji nad celami strategicznymi dla tej branży. Piszę o tym, aby podkreślić, że czasami duże wyzwania strategiczne mają proste i eleganckie rozwiązania. Tu - z użyciem technik DSM (Demand Side Management).

Wracając na szlak. Powyższemu modelowi odpowiada dokładnie 7 perspektyw w naszej Mapie Celów, które w sposób kompletny opisują przyszłe funkcjonowanie organizacji, wyrażając krytycznie ważne przekonania top-managementu, co do przyszłości organizmu, który pielęgnują i rozwijają. Na ich podstawie powstaje formalny, precyzyjny dokument, Strategia Główna, będący istotnym elementem systemu wewnętrznych aktów normatywnych tworzących Ład Organizacyjny firmy.

Opisuje on na dość wysokim poziomie ogólności CO firma zamierza zrobić w średnim horyzoncie czasowym - zazwyczaj 7-15 lat. Wiem, wiem  - dla wybranych branż ten horyzont może wydawać się śmiesznie krótki. Ale domyślnie piszę tu o firmach usługowych.

W strategiach projektowanych np. dla sektora paliwowo-energetycznego w naszych modelach optymalizacji wielokryterialnej przyjmujemy zazwyczaj horyzont 25-35 lat rozliczając końcową wartość inwestycji w formie wyceny wartości rezydualnej (kopalnie głębinowe, elektrownie atomowe, farmy morskie wiatraków, itp.)

Dokument Strategia Główna (a ściślej jego streszczenie) jest publiczny i nadaje się do szerokiego kolportowania wśród różnych interesariuszy.

 W tym miejscu Autorki webinaru mając już gotową Mapę Celów prezentują swoje podejście wdrożeniowe w oparciu o następującą sekwencję CEL - KPI - TARGET (docelowa wartość KPI) - INICJATYWY (projekty i zadania).

Uważam to za poważny błąd metodyczny ponieważ brakuje bardzo istotnego etapu - definiowania Strategii Funkcjonalnych. Strategie Funkcjonalne są również formalnymi dokumentami Ładu Organizacyjnego, o precyzyjnie zdefiniowanej strukturze i zawartości merytorycznej, które odpowiadają na pytanie: JAK zostaną zrealizowane cele zatwierdzone w Strategii Głównej. Są to dokumenty ściśle tajne, ponieważ opisują najbardziej intymne szczegóły budowy trwałej przewagi konkurencyjnej - z punktu widzenia Dyrektorów Zarządzających, z implementacją  - w zakresie kompetencji Dyrektorów Wykonawczych.

W szczególności określone zostają w nich wstępnie zdefiniowane alternatywne projekty realizujące cele z Mapy Celów oraz obligatoryjnie - nowe procesy operacyjne które zostaną wdrożone lub zakresy zmian istniejących procesów operacyjnych.

Również to jest miejsce, gdzie dokonywane jest profesjonalne kaskadowanie Celów Głównych na Cele Taktyczne oraz Cele Operacyjne dla poszczególnych procesów. Dużym odkryciem końca lat 90-tych było to, że w tej operacji kaskadowanie nie jest prostym, liniowym skalowanie KPI wysokiego poziomu, ale jest też, a może przede wszystkim, stosunkowo trudnym zadaniem logicznym.

Użyteczny trick: ponieważ liczba tych celów oraz ich mierników jest znaczna w skali całej firmy stanie przed Wami wyzwanie zapewnienia ich spójności. I to dużo wcześniej zanim jeszcze weźmiecie się za budowę optymalizacyjnych modeli matematycznych do monitoringu i prognozowania stanu biznesu. Takich, które daleko wykraczających poza standardowe biznes plany.

Pytanie na czym polega sprawdzony trick? Użyjcie modeli Forrestera (System Dynamics) do zweryfikowania, czy zespoły kompetencyjne odpowiedzialne za poszczególne strategie nie poszły w szkodę.

Mogą? Jak najbardziej. Tym szybciej, im bardziej kreatywnych ludzi udało nam się do nich zwerbować. Macie Państwo podobne doświadczenia?

Sądzę że tak - spójność innowacyjnej strategii jest zawsze dużym wyzwaniem dla ludzi, którzy koordynują ten proces. Napisałem wcześniej, że w dobrze opracowanych Strategiach Funkcjonalnych powstają zazwyczaj ciekawe propozycje alternatywnych projektów. Dlaczego alternatywnych? Ponieważ ten sam cel strategiczny można osiągnąć zazwyczaj bardzo  różnymi sposobami.

Na przykład zwiększenie mocy produkcyjnych można zrealizować przez inwestycje we własne linie technologiczne lub budowę sieci partnerstw. W Strategiach Funkcjonalnych nie przesądzamy która z dróg będzie lepsza - ponieważ nie mamy do tego przesłanek z kontekstu całej organizacji. Ale to nie szkodzi.

Prawidłowo zredagowane, kompletne Strategie Funkcjonalne podlegają zatwierdzeniu i stają się dokumentem obowiązującym dla całej organizacji. To, co jest cenne, to to, że precyzja postanowień w tych dokumentach jest tak duża, że można je dokładnie odwzorować w modelach kontrolingowych nowej generacji - zarówno jakościowych (np. pożądane trendy lub korelacje logiczne między osiąganiem celów), jak i ilościowych (wartości KPI).

Teraz, gdy jest to już za nami, przychodzi czas na zdefiniowanie i wstępne zaplanowanie wszystkich proponowanych projektów strategicznych w ścisłej konwencji wcześniej wdrożonej metodyki zarządzania rozwojem PPP (Program, Portfolio, Project Management). To ważne. Nie ma żadnej improwizacji, żadnych szybkich działań z Bożego natchnienia - spokojna, inżynierska dyscyplina - procesy zarządcze, procedury, wzorce projektowe i narzędzia, w tym standardy definiowania przedmiotów dostaw, zakresów projektów, harmonogramowania, budżetowania i kontroli ryzyk projektowych. Piotr Filipiuk - Twój komentarz?

Kompetencje te (wiedzę, umiejętności, doświadczenie i właściwe postawy odwagi) dostarczamy na długo przedtem, niż pierwsza kreska pojawia się na Mapie Celów. Ponieważ po jej zatwierdzeniu po etapie Strategii Funkcjonalnych musimy bardzo szybko przejść do planowania wdrożenia pełnoskalowego.

W pierwszym kroku projekty ze Strategii Funkcjonalnych trafiają na wejście procesu Portfolio Management, gdzie zostaną wyselekcjonowane (zazwyczaj w dość złożonej analizie wielokryterialnej) tworząc Główny Program Rozwoju. Z mojego doświadczenia jako Głównego Koordynatora Merytorycznego do dalszych prac zazwyczaj zatwierdzam około 30-50% pierwotnych propozycji. Dotyczy to przedsięwzięć średniej wielkości (5-6 lat, kilka miliardów budżetu), jak na przykład budowa koncernu PGE lub rozbudowa sieci przesyłowych gazu (na wszystkich ciśnieniach). I innych.

Czy to wystarczy? Nie, ponieważ Główny Program Rozwoju po wstępnej selekcji jest zbiorem sensownych projektów (z punktu widzenia logiki wypełnienia wszystkich celów z Mapy Celów) - ale nie mamy pewności, czy jest realizowalny - np. ze względu na ograniczenia zasobowe lub zbyt duże kumulacje ryzyk poziomu korporacyjnych w wybranych okresach.

Dlatego po uzupełnieniu definicji projektów (w procesach Project Management) Główny Program Rozwoju zostaje przekształcony na Główny Plan Rozwoju (w procesach Program Management). Dzięki temu wszystkie projekty zostały zharmonizowane ze sobą, a także zbilansowane pod kątem zasobów oraz ryzyk - na poziomie całej organizacji.

Także wpływu na organizacje współpracująco. Odbywa się to przy bardzo dużym zaangażowaniu zespołów kompetencyjnych, które uczestnicząc czynnie w pracach wdrożeniowych budują faktycznie firmę nowej generacji.

Czy taka algorytmiczna dyscyplina inżynierii współczesnych organizacji jest ważna? Zdecydowanie tak. Inaczej stosując taktykę ataku hordy mongolskiej macie w sposób prawie pewny zapewnioną klęskę począwszy od syndromu wieży Babel. Jeżeli nie jesteście przekonani to przeczytajcie propagowaną przez Autorki książkę The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996).

Ale odnieście do niej z szacunkiem - była jednym z kamieni milowych myślenia o definiowaniu celów strategicznych. I mimo, że Autorzy popełnili wiele błędów na początku, to jednak trzeba im oddać szacunek, że konsekwentnie próbują to korygować. Patrzę na tę historię z perspektywy moich 40 lat praktyki wdrożeniowej. I ani na chwilę nie zapominam, że odziedziczyłem potężny know-how rozwijany od wczesnych lat 60-tych pod kierunkiem mistrza mojej młodości - Pana Profesora W.W. Bojarskiego.

Ewolucję myśli Kaplana i Nortona można postrzegać jako ambitną walkę z materią, w której Autorzy próbowali zamknąć nieprzewidywalną rzeczywistość biznesową w logiczne ramy. Kolejne publikacje były próbą odpowiedzi na fakt, że praktyka biznesowa okazywała się znacznie bardziej oporna na uporządkowanie niż zakładała to ich teoria.

Pierwotna koncepcja, choć rewolucyjna w odejściu od monokultury finansowej (gdy pierwszy raz w 1992 przeczytałem ich artykuł w HBR byłem w zachwycie), niosła ze sobą ponadprzeciętne ryzyko rozmycia koncentracji. Autorzy, dając menedżerom przyzwolenie na mierzenie wielu aspektów naraz, nieświadomie przyczynili się do powstania zjawiska "KPI fatigue" (zmęczenia wskaźnikami).

Wczesne wdrożenia często kończyły się stworzeniem "listy życzeń" zamiast narzędzia selekcji. Koncepcja zakładała, że menedżerowie intuicyjnie wybiorą to, co najważniejsze, podczas gdy w praktyce organizacje miały tendencję do mierzenia wszystkiego, co dało się zmierzyć, tracąc z oczu priorytety. Z tej wpadki trudno było się wyzwolić - ale z refleksji nad bałaganem który wprowadzili do firm zrodził się nasz Kanoniczny Model Przedsiębiorstwa (Biznesu) - na tyle uniwersalny, że przy jego pomocy z łatwością każdy z Was opisze swój biznes jako zbiór powiązanych ze sobą czarnych skrzynek (metaprocesów biznesowych).

W 1996 („The Balanced Scorecard”) było już powszechnie wiadomo, że sformalizowanie metodyki w czterech perspektywach dało firmom wspólny język, ale jednocześnie narzuciło dość dławiący gorset koncepcyjny. Model czterech perspektyw, choć elegancki akademicko, nie tylko bywał trudny do zaadaptowania w nietypowych strukturach przedsiębiorstw czy organizacjach non-profit (co autorzy musieli korygować w późniejszych latach), ale okazał się dramatycznie nieadekwatny w przypadku współczesnych firm postindustrialnych, którymi się głównie zajmujemy.

Krytycy wskazują, że sztywne trzymanie się tych ram często prowadziło do wypełniania rubryk zamiast głębokiej refleksji strategicznej. Zamiast szukać unikalnych przewag, firmy formatowały swoje strategie pod strukturę narzędzia sięgając lewą ręką do prawego ucha. Jednak moim zdaniem nie tu jest słabość modelu. Przede wszystkim nie można w nim w sensowny sposób wyrazić kluczowych celów dotyczących zmian strukturalnych w organizacji, aspektów społecznych jej funkcjonowania lub chociażby kluczowych relacji polityczno-biznesowych z otoczeniem.

Autorzy mieli tego świadomość i próbowali naprawiać wcześniejsze błędy koncepcyjne stawiając na idealizację związków przyczynowo-skutkowych wykazując się tu gorliwą wiarą wczesnych chrześcijan („Strategy Maps” - lata 2000-2004).

Moim zdaniem wprowadzenie Map Strategii było genialnym ruchem wizualizacyjnym, ale opierało się na idealistycznym założeniu liniowości. Kaplan i Norton promowali logikę "jeśli-to" (np. wyższe kompetencje = lepszy proces = wyższy zysk). W rzeczywistości biznes jest układem złożonym, pełnym sprzężeń zwrotnych i opóźnień czasowych, których prosta mapa nie jest w stanie oddać.  Jak to pokonaliśmy w omawianej metodyce rewitalizacji firm?

Bardzo prosto - wykorzystując teorię grafów skierowanych Narshing’a Deo do modelowania przepływów wewnętrznych firmy i udowadniając prawdziwość analogu twierdzeń Kirchoffa dla tych przepływów (wszystkich typów).

Podpowiem Wam użyteczny trick: grafy skierowane mają swoją bardzo elegancką reprezentację matematyczną w postaci rachunku macierzowego. Jeśli go użyjecie Wasze opisy firmy będą nie tylko dokładne - ale też staną się solidną bazą dla późniejszych modeli symulacyjno-optymalizacyjnych niezbędnych m.in. do zbilansowania i potwierdzenia wykonalności strategii - w szczególności sensowności Mapy Celów.

I nie załamujcie się, jeżeli po dziesiątkach tysięcy iteracji Wasz solver nie wygeneruje upragnionego komunikatu „solution feasible”. To jest jak śmierć - zawsze przyjdzie, a sam proces zmagania się z ograniczeniami i równaniami zmieni Wasze myślenie o firmie nie do poznania. I możecie mieć pewność, że Wasza przewaga konkurencyjna będzie nie tylko trwała - ale też bardzo, bardzo trudna do skopiowania.

Norton i Kaplan przeoczyli tę szansę - aczkolwiek nadal dzielnie walczyli. I tak w 2008 roku zaprezentowali (sądzę że trochę nieświadomie) kosztowną kompleksowość („The Execution Premium”).

Co się stało? Dążenie do stworzenia kompletnego "systemu zarządzania" sprawiło, że BSC stało się rozwiązaniem bardzo wymagającym zarówno w budowie, jak i utrzymaniu. Rozbudowanie koncepcji o kolejne warstwy integracji (z budżetem, ryzykiem, analizami) sprawiło, że BSC stało się narzędziem dostępnym głównie dla dużych, dojrzałych korporacji o stabilnych procesach. W dzisiejszym, zwinnym (agile) świecie, pełne wdrożenie oryginalnego modelu Kaplana i Nortona bywa postrzegane jako zbyt powolne i pracochłonne.

Autorzy stworzyli wielką lokomobilę parową zarządzania, podczas gdy wiele przedsiębiorstw  potrzebowało szybszego i zdecydowanie lżejszego środka transportu - takiej pokuśnej, krwistoczerwonej Alfy Romeo. Świadomość tego legła właśnie u podstaw opracowanej przez nas metodyki projektowania i wdrażania strategii.

Podsumowując. Przypomnienie przez Autorki iluzji wartości BSC w jej pierwotnej kształcie uważam za bardzo cenne - zwłaszcza, że zostało to pięknie wypowiedziane. W tej publikacji starałem się przedstawić Państwu nasze podejście do budowy strategii i je wdrażania.

Pominąłem tutaj cały szereg ważnych kwestii - takich jak wszystkie niezbędne działania wyprzedzające prace nad Mapą Celów. Przykłąd: badania wartości wspólnych kadry menedżerskiej, identyfikacja kultur organizacyjnych, uporządkowanie i zatwierdzenie zbiorów danych źródłowych do analiz, samych analiz, itd.

Również sformułowania misji i wizji, które koniec końców sformułowane cele mają realizować. I jeszcze wiele, wiele innych rzeczy, jak chociażby zaprojektowanie i operacyjne uruchomienia Departamentu Standardów Zarządczych, bez którego moim zdaniem praca nad Mapą Celów nie ma żadnego sensu - i szybko staje się wysoce szkodliwa dla organizacji.

Czy nasze podejście jest jedynie słuszne?

Macie Państwo 100% gwarancji że zdecydowanie nie. Jeżeli nie znajdzie się miejsce dla Was na naszych warsztatach lub w projektach, to na pewno polecę cieszące się dobrą opinią wydarzenia sygnowane by Radek Drzewiecki . Zaawansowanych metod, technik i narzędzi PPP nauczy Was przwywołany wcześniej Piotr Filipiuk . Gdy budujecie luksusowy transatlantyk pamiętajcie, że będziecie potrzebowali głęboko świadomej kadry oficerskiej. Mentoring by Maciej Wiśniewski będzie nie do przecenienia, podobnie jak usługi HR Security by Wioletta Koper-Staszowska EMBA

Skrzynkę narzędziową w zakresie PM zapewne zamówiłbym u Dariusz Mozgowoj, a kompleksowe bezpieczeństwo biznesu - to oczywiście Grzegorz (Greg) Krzeminski.

No i oczywiście nietaktem byłoby zapomnieć o Autorkach webinaru - patrz Symmetria Partners patrz Aneta Pilch - niestety nie zdążyłem zanotować współautorki - proszę mi tego nie poczytać za nietakt.

Zatem końcowe pytanie. Czy zechcecie się Państwo podzielić Waszą opinią na temat prezentowanego podejścia + Waszymi najlepszymi doświadczeniami z praktyki biznesowej?