BLOG

 W poprzednich publikacjach patrz Wprowadzenie  zdefiniowaliśmy paradygmat firmy postindustrialnej jako organizmu charakteryzującego się dwiema unikalnymi cechami: śmiałością i niezniszczalnością.

Opisaliśmy główne cechy odróżniające te organizacje od firm tradycyjnych oraz koncepcję sprężystości, która pozwala organizacji wyjść z kryzysu silniejszą. Jednakże, jako praktyk wdrożeniowy chciałbym Państwa z całym naciskiem przestrzec przed pokusą natychmiastowego rozpoczęcia pracy nad rozwiązaniami szczegółowymi

Proces end-to-end jest fascynujący, ale trudny. A jeżeli coś pójdzie źle - to napiszmy to otwarcie - cholernie niebezpieczny.

Tak głęboka transformacja nie jest prostą rekonfiguracją zasobów i face-liftingiem codziennych działań, lecz fundamentalną zmianą logiki funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zanim zaczniemy projektować zaawansowane struktury fraktalne, musimy najpierw stworzyć mózg i układ nerwowy dla  tej zmiany, koordynujący bicie serca i oddech codzienności. Inaczej uwolniony z butelki dżin sprawi, że łatwo możemy się zabić własną pięścią.

Chociaż, na LI znajdziecie niejednego guru, które zapewnia Was, z jaką radością wchodzi do organizacji i kopie z rozkoszą stolik - to jednak w moich zespołach staramy się nigdy nie zapominać, że przy całej sympatii do nas - to jest Wasz stolik.

Kiedyś Sobiesława Zasadę na jednym ze spotkań spytał z płonącymi oczami młody człowiek: Mistrzu, z jaką maksymalną prędkością mogę wejść w zakręt 90 stopni na suchym asfalcie?

Mistrz nieco się stropił i odparł: z dowolną. Pytanie brzmi jak z niego wyjść cało…

Co zatem sugeruje? Działajmy systematycznie i systemowo. I wyjdźmy z tego zakrętu bezwzględnie w jednym kawałku, a dzwony na przydrożnych drzewach zostawmy konkurencji. Dobry początek jest kluczowy.

Faza zero: pracowicie, uważnie, roztropnie

W metodyce Reinvention jednym z krytycznych czynników sukcesu jest faza przygotowawcza. Jej ważnym elementem jest powołanie w strukturze organizacji wyspecjalizowanej jednostki, pełniącej funkcję centrum kompetencyjnego. Niezależnie od skali biznesu, jednostka ta – definiowana jako Departament (Wydział lub Biuro) Zintegrowanych Standardów Zarządczych – stanowi strukturalną gwarancję spójności nowego systemu biznesowego, który Państwo stworzycie.

W ramach tego departamentu muszą zostać wyodrębnione i obsadzone ekspertami trzy kluczowe zespoły, odpowiadające strategicznym wymiarom zmian, które wprowadzimy w organizacji. Są to:

1. Zespół Standardów Zarządzania Strategicznego - odpowiedzialny za całość prac w prowadzonych w systemie zarządzania strategicznego firmy, obejmujący zarówno aktywności z wytworzeniem strategii, jak i jej stałej aktualizacji. Ale uwaga! Ten zespół NIE TWORZY STRATEGII.

2. Zespół Standardów Zarządzania Rozwojem (PPP) - patronującym procesom zarządzania programami, portfelem i projektami (Program, Portfolio & Project Management). Jednak ŻADEN Z CZŁONKÓW TEGO ZESPOŁU NAWET NA CHWILĘ NIE WCHODZI W ROLĘ ZARZĄDZAJĄCEGO PROGRAMEM, PORTFELEM LUB PROJEKTEM.

3. Zespół Standardów Zarządzania Operacyjnego – koncentrujący się na zapewnieniu właściwej architektury i jakości realizacji procesów, w całym łańcuchu wartości dodanej. ALE NIKT NIE TYLKO NIE ZARZĄDZA PROCESEM - ALE NAWET GO NIE PROJEKTUJE ANI NIE SUGERUJE ICH ULEPSZANIA.

Brzmi trochę dziwnie. Zapewne tak - zatem czytajcie Państwo dalej.

Sześć filarów działania

Jeżeli zwrócicie się do praktyków biznesowych, takich jak Ci, których bardzo cenię Katarzyna Jagiełło luv Aleksander Doliński z pytaniem, jaki pierwszy wydział każą uruchomić w świeżo postawionej fabryce, to nie będzie to ani linia obrabiarek CNC, ani spawalnia, ani tłocznia, ani lakiernia - ale przez oczywistość będzie to dopracowana w szczegółach narzędziownia.

Na pewno nie przestawię włącznika tokarki w położenie ON, jeżeli nie mam gwarancji, że w stosownym czasie pojawi się uśmiechnięta dziewczyna z wózkiem świeżo zaszlifowanych noży i wierteł oraz ślicznie wyglądającymi bombonierkami małych rombików z węglików spiekanych. A także kanisterkiem świeżego chłodziwa na dolewki. Też tak macie, prawda?

Wracając na szlak, choć wymienione zespoły operują w odmiennych domenach merytorycznych, realizują one bliźniaczo podobne funkcje systemowe w obszarze swoich kompetencji. To ważne, bo upraszcza design i obniża koszty operacyjne ich uruchomienia. Nie jest to katalog zamknięty, ale zawiera on sześć fundamentalnych filarów aktywności.

Aktywności te decydują o jakości zaprojektowania, budowy, a potem zarządzania opisaną we wcześniejszych publikacjach firmą postindustrialną. Czym zajmują się te zespoły?

1.      Wybór, adaptacja i rozwój metod oraz technik działania dla przyszłych grup twórczego myślenia, które będą operowały w danym podsystemie zarządczym.

Nie jest to wbrew pozorom trywialna sprawa i wymaga znaczącej pracy koncepcyjnej z głębokim rozumieniem kultury organizacji i jej pojemności adaptacyjnej. Przykładowo w firmach inżynieryjnych (produkcyjnych) heurystyczne metody morfologiczne służące do opracowywania patentowalnych wynalazków sprawdzają się bardzo dobrze (np. Ariz Alszulera) - ale w firmach o profilach wyraźnie handlowych - wyraźnie nie. Natomiast akceptacja w nich dla metod wspomaganego, grupowego myślenia spontanicznego jest tak naturalna jak oddychanie - a uczestnicy często sami modyfikują je dodając do nich elementy grywalizacji (Ideals Nadlera, Synektyka Gordona, brainstorming w różnych odmianach, itp.)

Od czego warto zacząć pierwsze wspólne prace? Przede wszystkim od przygotowania przez każdy z wymienionych zespołów właściwego wsadu do wspólnego Słownika Korporacyjnego.

W firmie postindustrialnej, która buduje automatyzację i wysoką responsywność, spójność semantyczna nie jest kwestią „kultury języka”, lecz warunkiem działania procesów, danych i systemów.

Słownik nie jest tradycyjny, glosariuszem — jest narzędziem pewnej kalibracji zarządczej: definiuje pojęcia w sposób jednoznaczny dla decyzji, raportowania oraz reguł automatyzacji (od Zarządu, przez IT, po operacje).

Brak wspólnej taksonomii i reguł mapowania skutkuje zazwyczaj nie nadającymi się do intepretacji KPI, nieporównywalnymi raportami, ręcznymi uzgodnieniami last minute oraz błędami w alokacji zasobów. Również katastrofalnymi specyfikacjami funkcjonalnymi dla aplikacji i systemów. Poniżej kilka życiowych przykładów, które pokazują, dlaczego precyzja definicyjna nawet powszechnie używanych pojęć jest absolutnie niezbędna. Pojęcia marży pierwszego stopnia jako biznesmeni używacie zapewne dość często. Ale co to naprawdę oznacza. Popatrzcie na kłopoty praktyka.

1. Marża pierwszego stopnia – definicja finansowo-rachunkowa (najczęstsza)

Marża I stopnia = (Przychód ze sprzedaży – Koszt własny sprzedaży) / Przychód ze sprzedaży

Koszt własny sprzedaży (COGS): koszty bezpośrednie wytworzenia produktu/usługi. Definicja procentowa, którą chętnie stosujemy w sprawozdawczości zarządczej i controllingu. Bardzo użyteczna gdy na zarządzie chcecie dokonać oceny rentowności sprzedaży przed kosztami pośrednimi. I bardzo dobrze. Ale

2. Marża pierwszego stopnia – definicja kwotowa (absolutna)

Marża I stopnia (kwotowa) = Przychód ze sprzedaży – Koszt własny sprzedaży

Ta sama relacja co wyżej, ale bez normalizacji przez przychód. Jednostka: PLN / EUR / USD. Warto jest ją stosować do szybkiej analizy zdolności danego produktu (albo całego portfolio) do niesienia kosztów pośrednich i zysku. Sensowne? Tak, jak najbardziej. Ale.

3. Marża pierwszego stopnia – definicja jednostkowa (produktowa)

Marża I stopnia jednostkowa = Cena sprzedaży jednostki – Jednostkowy koszt wytworzenia

Zauważcie, że pojęcie jest użyteczne, ponieważ jest niezależne od wolumenu sprzedaży. Sensowne zastosowania: decyzje cenowe, taryfowe, rabatowe, ofertowanie, negocjacje handlowe. Wiem, wiem - nie zabijajcie mnie za brak doprecyzowania jednostkowego kosztu wytworzenia.

4. Marża pierwszego stopnia – definicja zarządcza (contribution margin I)

Marża I stopnia = Przychód – Koszty bezpośrednie przypisane do produktu / kontraktu

Mamy tutaj dość dużą swobodę definicyjną, ponieważ koszty bezpośrednie mogą  przykładowo obejmować: materiały, robociznę, koszty projektowe, koszty logistyczne przypisane kontraktowo. Trzeba tylko uważać, bo nie zawsze jest to tożsame z COGS księgowym.

Zastosowanie, które uważacie za użyteczne: zarządzanie portfelem projektów, decyzje „make or kill”.

5. Marża pierwszego stopnia – definicja handlowa (często mylona z markup)

Marża handlowa = (Cena sprzedaży – Cena zakupu) / Cena sprzedaży

Jest to oczywiście poprawna matematycznie definicja marży. Ale trzeba uważać, bo podwładni często mylą to z, mówiąc po polsku, pojęciem markup - który jednak oznacza (Cena sprzedaży – Cena zakupu) / Cena zakupu/

6. Marża pierwszego stopnia – definicja kontraktowa (enterprise / project)

Marża I stopnia kontraktu = Przychód kontraktu – Koszty bezpośrednie realizacji kontraktu

Definicja bardzo sensowna pod kątem analiz umówy B2B, EPC, IT, R&D. Tutaj Waszą świadomą decyzją koszty wspólne są wyłączone, ponieważ głównym celem ma być tutaj kontrola rentowności kontraktów i programów.

Ujednolicenie definicji umożliwia osadzenie reguł kontroli rentowności w procesie — w tym na przykład automatyczne blokowanie transakcji nierentownych w CRM, zgodnie z zatwierdzoną polityką taryfowo-cenową. Która z nich jest właściwa? Każda lub nawet kilka - od warunkiem, że w trakcie fazy przygotowawczej dokładnie je określicie. Inny przykład.

Kwalifikacja szans sprzedaży („lead”). Konflikt Marketing–Sprzedaż często wynika z niejednakowej definicji „potencjalnego klienta”. Słownik powinien rozdzielać statusy i kryteria przejścia, np. Suspect → MQL → SQL, wraz z minimalnymi warunkami danych. Dopiero wtedy możliwa jest automatyzacja przepływu, rzetelny pomiar konwersji i porównywalna prognoza pipeline.

Klasyfikacja zdarzeń krytycznych (casus „awarii”). „Niezniszczalność” organizacji wymaga obiektywnych progów eskalacji. Słownik precyzuje, które parametry (np. czas przestoju, strata na godzinę, wpływ na bezpieczeństwo) kwalifikują zdarzenie jako „krytyczne”, a tym samym uruchamiają określone procedury DR/BCP. Eliminuje to uznaniowość i skraca czas reakcji w sytuacjach stresowych.

Opracowanie Słownika Korporacyjnego jest niezwykle żmudną, ale też odkrywczą pracą uzgodnienia opisów rzeczywistości. Zawsze, podkreślam zawsze powinno poprzedzać istotne inwestycje w systemy oraz automatyzację. Dopiero na stabilnym fundamencie semantycznym można bezpiecznie budować architekturę firmy postindustrialnej — tak, aby dane, procesy i decyzje były spójne, porównywalne i egzekwowalne. @Jarosław (jarek)?Top of Form

·      Bottom of Form

2.      Wytworzenie lub zakup właściwych narzędzi wspomagających

W dobie cyfryzacji większość metod bez właściwych narzędzi jest martwa. Każdy z zespołów w graniach swoich kompetencji odpowiada za pozyskanie i ich przygotowanie do użytku na większą skalę. To one przeprowadzają analizy typu make-or-buy, decydując, czy dane narzędzie należy wytworzyć wewnętrznie, czy zakupić gotowe rozwiązanie rynkowe. A może coś rynkowego - ale z usługą ścisłego dostosowania do już istniejących rozwiązań?

Kluczowe jest tu zapewnienie, by systemy te realnie wspierały procesy decyzyjne i odciążały menedżerów, zamiast być kosztownymi akceleratorami chaosu. Tym niemniej, o Czcigodni, chciałbym, abyście pojęcie narzędzi nie utożsamiali automatycznie z systemami IT.

Narzędziami są również powtarzalne, zoptymalizowane wzorce projektowe, sensowne szablony dokumentów zarządczych, starannie przemyślane instrukcje kancelaryjne, systemy klasyfikacyjne treści, itp.

To co jest niezbędne to to, aby gdy urocza organizatorka na pierwszym kick-meetingu włącza na sali rzutnik i ekspres do kawy oczekując na zaproszonych gości, wszystkie narzędzia są już po testach, właściwie skonfigurowane, z przydzielonymi uprawnieniami - czyli po prostu w pełnej gotowości operacyjnej.

3.      Wybór i zakupy zewnętrznego wsparcia

Żadna organizacja nie jest samowystarczalna w każdym aspekcie. Zespoły odpowiedzialne za opracowanie bazowych standardów zarządczych pełnią rolę kwalifikowanego zamawiającego usługi doradcze i eksperckie.

To one weryfikują kompetencje zewnętrznych konsultantów czy dostawców know-how, dbając o to, by zakupione wsparcie wnosiło realną wartość dodaną i było spójne z kulturą firmy.

A także, to ważne, było racjonalne kosztowo m.in. przez konsolidację zamówień, wspólne utrzymywanie możliwie szczupłych rezerw kompetencyjnych. Na przykład w postaci kontraktacji usług doradczych on demand, itp. W zakresie ich obowiązków jest również kodowanie, klasyfikowanie i roztropne udostępnianie pozyskanego know-how wewnątrz firmy. Czasami partnerom biznesowym.

4.      Zatwierdzenie zweryfikowanych źródeł danych

W świecie szumu informacyjnego jest to funkcja nie do przecenienia. Zespoły autoryzują źródła danych, które mogą być używane do przyszłych analiz, tworzenia bazowych koncepcji -  a na końcu raportowania zarządczego.

Definiują w sposób ścisły tzw. single source of truth (jedno źródło prawdy). Dzięki temu eliminujemy paraliż decyzyjny wynikający ze sprzecznych raportów i umożliwiamy szybkie uczenie się w pętlach podwójnego sprzężenia zwrotnego w czasie istotnie krótszym niż robi to konkurencja.

Uważajcie na racjonalność zakupu źródeł pierwotnych. Jest ważna - nie jest to mała część budżetu projektu rewitalizacyjnego. Dlatego też, potrzebna jest tutaj wiedza o pewnych rzemieślniczych trickach, które istotnie mogą zmniejszyć te koszty. Przykład: do czasu ostatnich manipulacji danych GUS był zawsze wartościowym źródłem informacji o stanie gospodarki - na przykład gdy tworzycie modele typu General Equilibrium, jako tło dla Waszych prognoz popytowych.

Ale warto pamiętać, że zamiast płacić ekspertom za dezagregację regionalną tych danych - co ma sens, gdy planujecie taryfy dynamiczne dla Waszego portfolio (ja to stosuje w moich spółkach) znajdziecie uporządkowane zbiory w lokalnych oddziałach. Plus rzeczywistą ekspertyzę pracowników tych urzędów.

Przykład podobny. Chcecie kupić większe zbiory oczyszczonych i przetworzonych danych z  Eurostat. Z naszego doświadczenia wynika, że najtaniej masowe zakupy na potrzeby OSINT jest robić w Czechach. Przykład praktyczny: Apify. To znany czeski startup (z Pragi). Wprawdzie nie sprzedają gotowych baz danych, ale oferują platformę do web scrapingu. Jeśli chcesz samodzielnie stworzyć agregator (np. pobrać ceny z 50 czeskich sklepów budowlanych), używasz właśnie ich narzędzi. @Wojciech Balcerzak - sugestie zawodowca?

Jeżeli chodzi o dane, to chciałbym Państwu z praktyki podpowiedzieć ważną choć delikatną kompetencję tego zespołu. Na pewnym stopniu dojrzałości prac nad finalnym tuningiem strategii funkcjonalnych pożądane będzie pozyskanie i umiejętne prowadzenie osobowych źródeł informacji. To solidne rzemiosło, które powinniście nabyć od pratyków. Panowie oficerowie: @Puwalski, Mathew @ Michał Rapacki prośba o komentarz niekoniecznie odwołujący się do szczegółów dobrych praktyk operacyjnych - ale będę zobowiązany, jak podzielicie się wartościowymi przykładami z Waszych wdrożeń - tam gdzie umowy z Klientem pozostawiają Wam pewne pole manewru.

5.      Wdrażanie przyjętych standardów

Samo zaprojektowanie standardu to dobry początek - ale malutki kawałek przyszłego sukcesu. Opisywane zespoły odpowiadają za proces wdrażania rozwiązań, szkolenia użytkowników oraz są czynnie zaangażowane w zarządzanie zmianą. Pełnią też funkcję help-desków, z których usług chętnie się korzysta.

Nie oszczędzajcie na tym. Dawno, dawno temu w czasie bardzo głębokiej rekonstrukcji dużej spółki energetycznej (opór przed zmianą był huraganowy), genialny @paweł kruś zasugerował całodobowy punkt informacyjny dla załogi, w którym odpowiadano na szczegółówe pytania dotyczące planowanych działań. Świetne, inteligentne dziewczyny z nienaganną dykcją i poczuciem humoru zaczynały orkę komunikacyjną od 22.15 do 5.30 gdy chłopaki zjeżdżali już z terenu na szatnie. Nie wyobrażacie sobie, ile pomysł Pawła pozyskał nam fanów zmian zarówno wśród liderów związków zawodowych, jak i pracowników operacyjnych!

Oczywiście towarzyszyły temu intensywne szkolenia, warsztaty, prace projektowe itd. Ale dziś, z perspektywy ćwierćwiecza uważam, że właśnie ten pomysł z audycjami nocnymi dla załóg służby utrzymania ruchu i załóg pogotowia energetycznego był kluczowy.

6.      Nadzorowanie, czy są standardy przestrzegane przez całą organizację

Zespoły monitorują stopień zgodności działań rzeczywistych z przyjętym modelem zarządczym. Kluczowym aspektem jest tu dbanie o rozsądny stopień przestrzegania standardów. Celem nie jest biurokratyczna apteka, lecz zapewnienie, że ewentualne odstępstwa są świadomymi decyzjami, a jakość procesów pozostaje optymalna.

Główne przesłanie - rozwój przez nagradzanie. Zrobiłeś z lekka żałosną co do jakości swoją pierwszą Definicje Projektu? Nie szkodzi. Ważne, że jest kompletna. W wersji 5.0 będzie już doskonała.

Nacisnąłeś niechcący w MS Project funkcje resource leveling i harmonogram eksplodował? Nie szkodzi. Kasia z Biura Wsparcia Projektów przywróci Ci poprzednią kopię z centralnego repozytorium dokumentów zarządczych.

Generalnie okazujcie ludziom cierpliwość i zrozumienie. Nie w mgnieniu oka Kraków zbudowano.

Jeżeli dobrnęliście do tego miejsca, to chciałbym Wam zasygnalizować kwestię tak ważną, że na pewno zasługuje na osobną publikację. W tej fazie powinny mieć intensywne inwestycje w kształtowanie postaw przyszłych kluczowych osób realizujących program rewitalizacji. Jest to tak samo ważne, jak powyższe twarde działania w dziedzinie inżynierii organizacji. Na pewno warto jest tutaj zwrócić się do @sława @Maciej, @wioletta. Napiszemy o tym obszerniej w następnej publikacji.

Nie lekceważcie tego. Empowerment dobrze wygląda na wypieszczonych slajdach - w praktyce jest kopernikańskim przewrotem w myśleniu. A roztropne zadbanie o życie osobiste i relacje z najbliższymi, gdy naraz praca pokaże swe pokuśne, wielobarwne oblicze, a Was zacznie narastać narkotyczne poczucie sprawczości?

Niestety może to doprowadzić do kryzysu, którego nie przewidywaliście najczarniejszych snach - a jest mi niesłychanie przykro, że tak wiele razy musiałem oglądać ten odcinek serialu @Anna Kosak?

Zatem przemyślany zakupu usług mentoringu i coachingu dla osób, które uznamy za kluczowe - już w tej fazie przygotowawczej jest naprawdę wartościową inwestycją. Czy ktoś opuści organizację już teraz - z całą pewnością. Z korzyścią dla siebie i organizacji. Życie.

Ważna uwaga zamykająca

Należy jeszcze raz z całą mocą podkreślić fundamentalne rozgraniczenie ról w nowej strukturze organizacyjne odpowiedzialnej za przygotowania się do ważnej misji głębokiej rekonstrukcji firmy.

Podkreślmy to jeszcze raz. Żaden z opisywanych zespołów nie realizuje prac merytorycznych w obszarze, który standaryzuje.

·         Zespół standardów strategicznych nie realizuje prac nad strategią – nie wyznacza kierunków rozwoju, nie buduje Map Celów, nie prowadzi własnych analiz. Ale dostarcza do tego wygrzane know-how i wkłada w ręce grup kompetencyjnych dobrze naostrzone narzędzia. Ale też nie odpowiadają, czy ktoś, kto dostał do ręki profesjonalną siekierę wyrąbał nią w dżungli nowe perspektywy przychodów - czy też unicestwił drewnianą ławeczkę w parku, przy odrobinie szczęścia - bez odpoczywającej na niej spacerowiczów

·         Zespół standardów PPP nie zarządza projektami – nie definiuje, nie planuje, nie zarządza wykonaniem planów projektów. Ale znów - dostarcza kierownikom projektów solidną wiedzę, ćwiczy umiejętności i dba, aby pod ręką zawsze był wózek na kółkach ze skrzyneczką narzędziową PM

·         Konsekwentnie, zespół standardów operacyjnych nie kieruje procesami operacyjnymi – ale nikt nie ma wątpliwości wśród menedżerów projektujących przyszłą architekturę operacyjną firmy, jak tworzyć modele procesów, jak je nazywać, jak tworzyć różnego typu diagramy i jakie będą obowiązywać główne zasady kontrolingu procesowego.

Te działania, wraz z pełnią decyzyjności i odpowiedzialności za wynik biznesowy, są nienaruszalne i przypisane do odpowiednich menedżerów liniowych, a w szczególności do menedżerów procesów (process owners).

Zespoły standardów jedynie koordynują te działania i zapewniają, że ich jakość jest optymalna. Uwaga: również niepotrzebnie nie zawyżana, tam, gdzie to nie jest absolutnie konieczne.  

Pracujący tam ludzie działają z pasją jako architekci systemu i audytorzy jego jakości, sprawując nadzór nad rozsądnym stopniem przestrzegania przyjętych reguł gry.

Są depozytariuszem know-how, dzięki któremu dana grupa twórczego myślenia (każda w swojej domenie) może łatwo wypracowywać, standaryzować i publikować na wewnętrznym forum wartościowe rozwiązania cząstkowe.

Taka konstrukcja pozwala menedżerom liniowym skupić się na realnym budowaniu przewagi rynkowej, mając pewność, że zaplecze metodyczne dba o strukturalne bezpieczeństwo, spójność i elastyczność całego odnowionego mechanizmu gospodarczego.

Jest to krytycznie ważny krok całego procesu, a jego pominięcie daje prawie 100% gwarancje porażki. Zapewne zadajecie sobie pytanie, ile czasu potrzeba, aby Departament Standardów Zarządczych osiągnął minimalną gotowość operacyjną.

W trybie emergency (realizowaliśmy takie projekty) to około 3 miesięcy+.  Z tym zastrzeżeniem, że role zastępców świeżo nominowanych szefów obsadzałem swoimi interim managerami. Ale nie jest to działanie optymalne.

Przyroda biznesowa zazwyczaj premiuje naturalny wzrost młodej roślinki w okresie 5-6 miesięcy z małym buforem wakacyjnym, jak nam coś zazgrzyta w szczegółach.

I na koniec może tylko nieco zbyt brutalna i arogancka uwaga. Jeżeli nie jesteście głęboko przekonani na podstawie swojego doświadczenia życiowego do takiego postępowania - to raczej nie nadajecie się do Specnazu - czytaj, do zarządzania takim przedsięwzięciem systemowym.

To nie oznacza, że w innych obszarach zarządczych nie jesteście świetni. Zapewne jesteście - ale instynkt samozachowawczy powinien Wam podpowiedzieć - trzymajcie się od takich akcji z dala - bo zrobicie krzywdę i sobie i firmie. Czasami opuszczenie pociągu na wcześniejszej stacji korporacyjnej jest wyrazem głębokiej mądrości…