Piękno prostoty
Szanowni Państwo,
W kuluarach konferencji https://lnkd.in/p/dDewZMMG kilka zainteresowanych osób wypytywało mnie, w jaki sposób opisać system operacyjny firmy pod kątem kompleksowej certyfikacji Dekry po możliwie małym koszcie. Drugie głębokie pytanie dotyczyło tego, w jaki sposób zapewnić, aby opisy procesów i procedur nie stały się od razu martwym skoroszytem na półce.
Temat jest niezwykle głęboki. W czasie realnego wdrożenia poświęcamy mu dwudniowy warsztat metodyczno-narzędziowy.
Tym niemniej chciałbym podsunąć garść najlepszych praktyk biznesowych. Ich wspólnym mianownikiem jest przekonanie, że będziemy bogaci, gdy będziemy oszczędni (jest to wycinek naszej metodyki Reinvention rewitalizacji firm). Oto one:
Zacznij zawsze od przemyślanej architektury wszystkich procesów. Najpierw poziom pierwszy: 5-8 procesów głównych 8-12 procesów wspierających.
Uzgodnij zakresy, w jakich powstaje w nich wartość dodana. Następnie włóż pracę w precyzyjne opisanie interfejsów między nimi: informacyjnych, rzeczowych i finansowych.
Nawet przy dużej wprawie wstrzymaj się z ich dekompozycją do poziomu 2.
Opracuj dwa podstawowe słowniki korporacyjne: Słownik Opisu Biznesu oraz Słownik Ról Biznesowych. Tam gdzie to ma sens, trzymaj się ściśle norm w takich wyrażeniach jak niezgodność, działania korygujące, itp. To jest trochę pracy - ale ona się szybko zwraca.
Zamodeluj każdy z procesów, używając bardzo małego podzbioru notacji BPMN 2.0. Nie używaj swimlane. Każdy diagram musi się zmieścić na na poziomej kartce A4. Nie mieści się? To znaczy zbytnia złożoność w prostej linii pochodzi od szatana. Podziel proces na dwa mniejsze podprocesy.
Nie przepalaj bezrefleksyjne pieniędzy. Do rysowania diagramów używaj darmowego oprogramowania opensource. Wybór jest duży - ew. kup na rynku podpowiedź zawodowców. Dostosuj oprogramowanie do swoich potrzeb - np. zintegruj z repozytorium dokumentów firmowych
W diagramach używaj maksymalnie 6-8 elementów z notacji BPMN 2.0 - zrozumiałość dla człowieka jest ważniejsza na wstępie niż precyzja opisu.
Wybierz model przypisania odpowiedzialności do każdej czynności - np. RACI lub coś bardzo złożonego. Zaczynasz przygodę z modelowaniem procesów? RACI wystarczy Ci całkowicie. Może być wiele R, ale zawsze tylko jedno A.
Z diagramów generuj automatycznie procedury operacyjne. Nie jest to trudne, ale zachowaj pewien poziom profesjonalizmu. Co to oznacza? Postanowienia w procedurach musisz formułować w ścisłym języku legalnym, tak, aby ich spełnienie można było jednoznacznie ocenić jako prawdę lub fałsz (w czasie audytów procesów). To dość obszerny temat. Procedura spełniająca dany standard - np. ISO 9000 musi się mieścić na 1 stronie A4. Nie chce się zmieścić? Przenieś szczegóły wykonania czynności do osadzonych w danej procedurze Instrukcji Stanowiskowych.
Procedurom powinny towarzyszyć od razu automatycznie generowane Karty Ról Biznesowych oraz Karty Stanowiskowe. Pamiętaj, aby starannie rozdzielić obowiązki oraz uprawnienia decyzyjne w kontekście danego procesu - a finalnie: wszystkich procesów.
Każ ekspertom z HR od razu projektować modele kompetencyjne - ale spełniające warunki paradygmatu HEM, który opisałem tutaj: https://lnkd.in/p/d2dBgesg oraz tutaj https://lnkd.in/p/dDCkFykN
Pamiętajcie, że projektując równolegle wymogi dla ludzi i specyfikacje agentów AI, ci ostatni muszą mieć swój osobny system wynagrodzeniowo-motywacyjny. Zatrudniając do procesów Agentów AI w pierwszej fazie nie wszczepiaj im do główek zbyt rozwiniętych genów biznesowej drapieżności i chciwości - choć elementy grywalizacji są niezbędne w ich hodowli.
Zakończ pracę prostym i mocnym systemem KPI do pomiaru skuteczności, efektywności i jakości pracy w każdym procesie. Zbieraj wyniki, ale nie dokręcaj lokalnie śruby - możesz nieświadomie zacząć przerzucać koszty wzdłuż łańcucha wartości przez nie do końca przemyślane optymalizacje lokalne.
Użyteczny chwyt: Twój zestaw KPI powinien z punktu widzenia algebry tworzyć tzw. grupę abelową. Co to znaczy w praktyce?
Domknięcie. Połączenie dwóch wartości daje wartość tego samego wskaźnika, więc wynik można agregować od stanowiska do całej organizacji bez zmiany skali.
Łączność. Wynik nie zależy od sposobu grupowania. Agregacja według działów i według procesów daje tę samą wartość.
Element neutralny. Istnieje wartość, która nie zmienia wyniku zbiorczego. Odpowiada jej etap bez wpływu na wskaźnik.
Element odwrotny. Dla każdego wkładu istnieje wkład go znoszący. Dzięki temu można wydzielić wpływ jednego etapu albo porównać stan przed zmianą i po niej.
Przemienność. Kolejność łączenia nie wpływa na wynik zbiorczy.
Wartości graniczne dla przepływów w procesach muszą pochodzić z nadsystemu (patrz interpretacja twierdzenia Goedla) - w tym przypadku z systemu zarządzania strategicznego. Procedury te muszą też zawierać odpowiednio kodowane opisy dobrych praktyk biznesowych, stale aktualizowanych. W ten sposób będzie to potężne narzędzie do systemowego zarządzania wiedzą firmową, również wiedzą ukrytą (tacit) - a nie zakurzony segregator na półce, zimny jak nóżki w galarecie.
Jest kilka innych zasad dotyczących kontrolowania wersji, stosowania zasad integralności referencyjnej dla całego zbioru wewnętrznych aktów normatywnych, zasady rozsądnego stosowania vacatio legis, tworzenia polityk, kodeksów, procedur nadzorczo-sterujących, itd. Ale to nie jest rocket technology - zwłaszcza, jeżeli mamy gustowną skrzyneczkę narzędziową AI. Nigdy to podejście nas nie zawiodło....
Prawda, że proste i mocne?
A Państwa doświadczenia w konstruowaniu organizacji postindutrialnych? Zwinnych, szybkich i z genami predatorów?
Pozdrawiam cały Klan LI. T.L.