BLOG

W poprzednich publikacjach, patrz: Wprowadzenie - firma postindustrialna,  Zespół Zintegrowanych Standardów Zarządczych  starałem się przekonać Państwa, że zanim rzucicie się w wir prac nad strategią warto jest aby Wasza narzędziownia w postaci Departamentu (Wydziału, Biura…) Zintegrowanych Standardów Zarządczych osiągnęła możliwie szybko pełną sprawność operacyjną.

Jest to ważniejsze, niż to, co być może podpowiada Wam pierwsza intuicja, która każe się zastanowić głęboko czy warto jest inwestować w taki zespół. Czy jest słuszna?

Na pewno bym jej nie lekceważył - mam w jakimś sensie poznańską duszę, w której tli się głębokie przekonanie, że jesteśmy bogaci, bo jesteśmy oszczędni.

Z drugiej strony metodyka Reinvention rewitalizacji firm ma kilka ciemnych stron, o których tutaj piszę. Tym razem nie mam na myśli bardzo dużego uzależniania się od pracy ludzi w nowej odsłonie firmy - ale kolejną słabość, jaką jest powtarzające się systematycznie niedoszacowanie popytu - czytaj: rzeczywistej wielkości sprzedaży w prognozach.

Przykład: w lipcu 2002 TP zaczyna agresywniej promować Neostradę (pierwsze masowe promocje). Jestem sceptyczny co do szans rozwoju internetu na potrzeby domowe, ale ostrożnie szacuje, że kasa która stąd przypłynie da nam na koniec następnego roku (2003) 10-15 tys. Klientów. Taki konkretny pilot na którym dopracujemy tę usługę.

Te 15 tys. mój zespół uważał za nieco przesadny optymizm - ja uważałem, że trzeba dmuchać na zimne. Tyle modemów dałoby się relatywnie łatwo zamówić.

Życie? W kwietniu 2003 baza ADSL miała już 24 tys. a na koniec roku 134 tys. Jeszcze nie przetarliśmy oczu ze zdumienia, a już na biurkach mieliśmy raport za 2004 który potwierdzał 630 tys., by wejść w 2010 na poziom 2 mln+.

Gdzie jest błąd w naszej metodyce? Uczciwa odpowiedź brzmi - nie wiemy. Dość prawdopodobna jest hipoteza, że staramy się quasi-liniowo aproksymować dotychczasowe doświadczenia z ludźmi z organizacji, które pokazywały, że przy dużej determinacji Zarządu i bardzo szybkim przebieraniu nóżkami handlowców potrafiliśmy w ciągu pięciolatki utrzymać wzrosty sprzedaży +20, a nawet 30% rok do roku. Co zreszatą było uważane za potwierdzenie solidnego zdrowia firmy. Ale my nie robimy face-liftingu dawnej piękności.

W procesie rewitalizacji stawiamy całkowicie nowy gmach, na zupełnie innych fundamentach, często w istotnie zmienionej lokalizacji rynkowej - jeżeli rozumiecie co mam na myśli. Popatrzcie na powyższy przykład: UKE monitorujące rynek potwierdzało wzrosty o 370% abonentów. A to już jest potężne wyzwanie organizacyjne dla produkcji, logistyki, zarządzania, obsługi posprzedażnej. I wszystkich innych.

Dlatego tak ważne jest, że gdy rozpoczniemy proces szybkiego rozwoju firmy, w naszej narzędziowni musi być nie tylko dobrze zaostrzony toolbox metodyczny, ale też wyćwiczeni ludzie, którzy będą round the clock, realnym wsparciem dla tych, którzy pierwszy raz ich użyją.

Bez nich proces albo się załamie, albo wymknie się z rąk zarządu, który zagoniony niespodziewanym „sukcesem” natychmiast przekształci się w zakładową, ochotniczą straż pożarną. Dedykowaną do gaszenia ognisk wybuchających w najmniej spodziewanych miejscach, z księgowością, HR i obsługą zakładowego parkingu dla TIRów włącznie…

Jest to jeden z argumentów, aby jednak zainwestować w zespół (obszary strategii, zarządzania projektami oraz zarządzania operacyjnego). Ale jest drugi argument - z mojego doświadczenia równie ważny.

Ze względu na systemowy charakter rewitalizacji, która dotyczy kompleksowo wcześniej opisanych obszarów firmy (patrz: Kanoniczny Model Biznesu) możecie założyć, że praktycznie wszyscy ludzie w firmie, na wszystkich szczeblach będą w jakiś sposób, pisząc po polsku - affected or impacted. A to oznacza, że w klasycznym modelu zarządzania oporem przed zmianą, czyli przejściem przez 4 fazy:

1. przeczekania,

2. aktywnego sabotażu,

3. złamania karku przywódcom podziemia

4. stabilizacji i akceptacji

przejście między fazą 1 a 2 jest niezwykle szybkie.

A sama faza 2 - znacznie bardziej brutalna, niż wszystko to, co dotychczas oglądaliście w życiu jako inicjatorzy rozwoju firmy.

Co to znaczy? Ano to, że kobiety bardzo szybko dowiedzą się, że są tłuste i brzydkie, a mężczyźni - że są pozbawionymi rozumu impotentami o zerowej sprawności.

Przestraszeni i zagonieni do narożnika ludzie, gdy chwilowy strach przed utratą tego co znane, przemienia się w permanentny lęk, znajdą milion sposobów, aby dotkliwie ranić tych, których upatrzą sobie selektywnie na sprawców zburzenia ich świata.

Będąc w zarządach (generalnie C-level) musicie być cholernie uważni i czujni, aby Was nie zwiedli informatorzy zainteresowani tym, aby przynosić tylko dobre wieści.

Zespół zintegrowanych standardów zarządczych, ze swoim wsparciem metodycznym i narzędziowym skutecznie tonuje te nastroje. Jego działania udowadniają w trybie ciągłym dwie kluczowe rzeczy:

1. Pogoda w firmie może rzeczywiście zrobiła się nieco burzliwa, ale my mamy wodery i mocne, ocieplone sztormiaki, więc ubrani w nie przejdziemy w miarę sucho przez te nieco nieprzyjemne okno pogodowe. Nawet jeżeli w tym momencie nie zrzucamy jeszcze sztormowego foka wielkości chusteczki do nosa, to każdy członek załogi zauważył, że pełnowymiarowy grot powędrował w worze pod zejściówkę - znaczy się, przyjdzie za niedługo czas, że to się uspokoi.

2. Mimo, że sztorm szaleje Zarząd na pewno wie co robi, a głęboka wiara w nieomylność kapitana i pierwszego oficera robi swoje. Zespół czynnie podtrzymuje to przekonanie. A my? Ufamy ich plotkom i ploteczkom, bo koniec końców, są to misie bardzo, bardzo blisko ucha cesarza. I płyną z nami - zatem wszystko będzie dobrze.

W tym momencie na horyzoncie pojawiają się następne dwa ważne pytania. Na pierwsze nie mam dobrej odpowiedzi (ale jako manager mam szczęście i dotychczas spadaliśmy zawsze na cztery łapy nie gubiąc sierści), ale na drugie już tak.

Pytanie pierwsze brzmi: gdzie i jak rekrutować ludzi do zespołu o którym piszę?

Skąd dylemat? Ponieważ prawdopodobnie tak jak ja, macie w głowie wdrukowaną żelazną zasadę zarządzania, że do nowej, ważnej roboty bierzemy wyłącznie starych ludzi. Bo są najlepsi? Nie - ale są przewidywalni, sterowalni i mamy do nich zaufanie. Innymi słowy nie maksymalizujemy ryzyka kombinacji rozpadającego się momentami dyliżansu i ósemki rozhukanych koni, które rączą rwą - tylko licho wie, czy we właściwym kierunku…

Co to powinni być za ludzie? Renesansowi, pracowici i dość dobrze uporządkowani. No i odporni psychicznie w rozumieniu propagowanym przez Krzysztof Puwalski. Tylko kurczę, jak weźmiemy ich z pierwszej linii naszej organizacji, to kto zabezpieczy ten wyłom (bo to są naprawdę dobrzy zawodnicy)? A jak spróbujemy ich kupić na rynku dzięki wybitnym rekruterom? No to naruszymy poważnie cytowaną wyżej zasadę.

Powiecie teraz, pomądrzyłeś się panie Lisie - a jak ominąć ten potrzask?

Jest wyjście może nie idealnie efektywne, ale skuteczne. W chwili startu zespół musi składać się z docelowych członków wziętych z organizacji (niekoniecznie numero uno), ale zmotywowanych i chcących się uczyć. I trzeba ich oddać pod codzienną opiekę interim managerów z firmy doradczej prowadzącej wdrożenie.

Ale podkreślam interimów - a nie konsultantów. Ludzi którzy tam pracują na co dzień, jadają w tej samej stołówce, a ośnieżonym rankiem walczą o miejsce na firmowym parkingu. Ich główne delivery to poczucie bezpieczeństwa i mega szybki transfer wiedzy do czeladników wziętych z hal produkcyjnych i firmowych biur. Ale trenowani muszą od pierwszego dnia mieć świadomość, że któregoś dnia (nie za długo) siądą za sterem w swoim specjalizowanym myśliwcu, sprawdzą lotki, klapy oraz awionikę - ale tylny fotel instruktora będzie już pusty. I nie będzie to lot treningowy…

A drugie pytanie?

Jak maksymalnie szybko zapewnić transfer wiedzy i umiejętności do członków zespołu?

Pytanie bolało nas dość długo - odpowiedź znaleźliśmy dopiero w drugiej połowie lat 90-tych. Opracowaliśmy dwie metody - w zależności od tego, co w danym etapie wdrożenia chcemy osiągnąć. Jedną nazwaliśmy Round-Robin, a drugą Morning-Star. Trochę z konieczności, bo do dzisiaj część ludzi w zespole nawet jak już bardzo dużo rozumie po polsku, to z mówieniem jest gorzej. Oto szczegóły. Załóżmy, że mamy w zespole szóstkę ludzi (minimalny skład). Jest to:

1. Kasia

2. Basia

3. Zosia

4. Jarek

5. Marek

6. i Ogarek.

Zatem zaczynamy. Doświadczony interim uczy Kasię nowej umiejętności. Na przykład profesjonalnej budowy Mapy Celów Strategicznych (patrz: Balanced Score Card).

Poświęca jej tyle czasu ile trzeba i jeszcze trochę więcej. Kasia buduje kolejne, coraz lepsze mapy, a opadająca krzywa błędów i wypaczeń wypłaszcza się. W którymś momencie mistrz mówi: ok Kasia, jesteś już stare wojsko, szarże rozróżniasz, salutować umiesz, z koszar do ludzi można cię wypuścić. I Kasia która DOŚWIADCZYŁA już jak buduje się profesjonalne mapy celów i zna intymne tajemnice powiązanych KPI oraz pracę ze źródłami niepewnych danych, staje się nauczycielką Basi.

Potem idzie już to szybko. Basia-> Zosia -> Jarek, Marek i Ogarek. Prowadzone sesje edukacyjne są filmowane i omawiane przez mentora z prowadzącym - czyli z Kasią, Basią, itd. Dlaczego tak? Są dwa uzasadnienia.

Kasi chłonie każde słowo, każdy trick i każde zręczne użycie narzędzia od swego interim-mentora. Ponieważ wie, że za chwilę zda praktyczny egzamin przed swoją koleżanką w zespole. W dogodnych dla obu Pań okolicznościach. Ale. Kamera służy nie tylko do korekty procesu - ale też do podniesienia poziomu stresu uczącej - ponieważ ta za chwilę będzie edukatorem organizacji. Tę samą świadomość ma Basia. Mentor obserwując proces dydaktyczny w laboratoryjnym kółku zawodowców szybko wychwytuje własne słabości przekazu (treści i formy) i wprowadza niezbędne korekty. Proces jest tani i mega sprawny. A ludzie z zespołu wchodzą w rolę developerów i implementatorów standardów z dużą pewnością siebie.

Wygenerowano po bolesnych zmaganiach z AI

Poza tym od pierwszego dnia doświadczają wagi dwóch rzeczy:

1.      Głębokiego rozumienia celów i zamierzeń Zarządu - nie ma fikcyjnych ćwiczeń na fikcyjnych materiałach

2.      Konieczności ciągłego doskonalenia standardów poprzez ich upraszczanie. Jeżeli coś, nie zażarło w wewnętrznym procesie dydaktycznym - to weg! Ponieważ know-how zarządczy w tym przypadku musi być adresowany do rynku masowego całego managementu organizacji.  A czynnikiem sukcesu rewitalizacji jest harmonizacja działań we wszystkich obszarach kompetencyjnych firmy.

Metoda round-robin jest nieskomplikowana i bardzo pewna w działaniu. Choć kilkanaście szczegółów jest ważnych - pominę je tutaj, żeby nie zaciemniać obrazu.

Zatem w jakim celu wymieniam drugą metodę: morning-star i co jest jej istotą? Otóż gdy mamy już wyrównaną pewną podstawową wiedzę w całym zespole (odpowiednik wojskowej unitarki - około 10 tygodni intensywnego treningu poligonowego na użytecznych, choć nieco spreparowanych danych) jest czas na pogłębienie wiedzy dziedzinowej. Dotyczy to każdego z członków zespołu.

Jak to działa? Weźmy na warsztat zadanie: nauczenie każdego z naszych misiów perfekcyjnego definiowania i planowania projektów w stylu Piotr Filipiuk . Model transferu wiedzy się zmienia. Teraz Kasia uczy 5 razy tego samego każdego członka zespołu. I sama jest uczona przez pozostałych 5 ludzi. Po piątym razie i kumulacji pięciu zestawów dociekliwych pytań czuje się naprawdę swobodnie i bezpiecznie w temacie którego uczyła.

Podobnie jak poprzednio,  proces jest moderowany przez mentora. Którego zadaniem jest też dyskretne, ale systematyczne podnoszenie poprzeczki. Dotyczy to również aspektów miękkich komunikacji Sława Mickiewicz - prośba o komentarz zawodowca.

Morning-Star. Kasia powtórzy warsztat dla każdego z członków zespołu. Ale będzie to za każdym razem coraz lepszy przekaz...

Co daje zastosowanie tych metod w mikroskali zespołu? Jest kilka pozytywnych wartości:

1. Relatywnie tanie wyszkolenie wysoko zmotywowanych zawodowców

2. Stworzenie silnych więzi interpersonalnych

3. Śmiałość i odwagę zmierzenia się z dużymi emocjami ludzi w głębokiej zmianie

4. Doświadczenie tego, czym jest faktycznie wielozawodowość - w tym doświadczenie siły płynącej z faktu, że dużo umiem - choć biegłość osiągam w swojej specjalizacji. Ale gdy jest taka potrzeba zawszę wesprę kolegę - może będę trochę wolniej pracował, może będę musiał przekazać trudniejsze przypadki - ale stale będę użyteczny

5. Doświadczenie idei HEM (dla przypomnienia - równoległy rozwój modeli kompetencyjnych dla ludzi i towarzyszących im agentów AI typu kognitywnego - patrz: Human Equity Management oraz Model Procesowy  )

6. Wczesne przetestowanie na sobie rozwiązań, które dopiero będą wdrażane w organizacji (np. innowacyjnych systemów wynagrodzeniowo-motywacyjnych System motywacyjno-wynagrodzeniowy ) - i przyjemne poczucie, że gdy będziemy tego nauczać, to wiarygodność doświadczenia silnym argumentem wdrożeniowym.

Na koniec pragmatyczna wskazówka. Ile ludzi powinien liczyć zespół zintegrowanych standardów zarządczych?

Z naszego doświadczenia struktura nie działa poniżej 6 osób + szef w firmach rzędu kilkuset pracowników. Ale nawet dla bardzo dużych firm, rzędu kilkudziesięciu tysięcy nie powinien liczyć więcej niż 18 osób w Centrali i po 6 w podmiotach subsydiarnych o stosownej wielkości.

Oczywiście patrząc na to oczami właściciela biznesu jest to koszt. Powstaje jednak pytanie - czy faktycznie uruchomimy wytwarzanie jakiejkolwiek sprzedawalnej wartość rynkowej i obsłużmy eksplodujący rynek, bez dobrze zorganizowanej i obsadzonej narzędziowni? No cóż - próbować zawsze można…

Państwa realne doświadczenia i przemyślenia?