BLOG

I Fundament systemu HEM: rola tylko w procesie, wartość tylko z działania

Kontynuujemy wątek otworzony naszą wcześniejszą publikacją wyjaśniającą istotę działania i wartości jakie wnosi Centrum Kompetencji Human Equity Management, zastępując działania dawnych Departamentów HR.

W tym podejściu nie wyceniamy wartości ludzi dla organizacji na podstawie predefiniowanej siatki płac powiązanej ze strukturą hierarchiczną i korygowaną np. długością stażu pracy.

W firmach postindustrialnych uważamy to za neo-pogaństwo organizacyjne.

Systemy wynagrodzeniowo-motywacyjne, które za chwilę opiszemy bardziej szczegółowo wychodzą z założenia, że każda osoba wnosi wartość tylko w kontekście pełnienia konkretnej Roli Biznesowej (RB)  w konkretnym procesie lub w praktyce – w wielu procesach realizowanych równolegle lub sekwencyjnie. I jej stanowisko w hierarchii nie ma tu nic do rzeczy – chociażby z tego powodu, że struktura jest bardziej płaska niż francuski naleśnik.

Generalnie wycena wartości danej roli, następuje z punktu widzenia całego łańcucha wartości dodanej odniesionej do danej Linii Produktowej (Biznesowej) bazując na dwóch parametrach.   

1.      Faktycznej sprawności działania realizatora danej Roli Biznesowej

2.      Wagi roli z punktu widzenia całościowej architektury procesów tworzących System Operacyjny firmy

System Operacyjny firmy powinniście Państwo postrzegać całościowo, jako pewien rodzaj czarnej skrzynki, która na swoim wyjściu generuje nader przyjemną rzecz – zapłacone godziwe faktury przez szczęśliwych, usatysfakcjonowanych Klientów.

W ramach narastania wartości dodanej (z punktu widzenia Klienta Końcowego) wykonywane są konkretne działania w trzech typach procesów:

1.      Core (procesy główne). Nie używamy tutaj nieco już archaicznej, akademickiej definicji, że są to procesy które tworzą wartość dla Klienta – no bo jak precyzyjnie zinterpretować tę definicję? Zamiast tego jesteśmy aż do bólu pragmatyczni. Do procesów głównych zaliczamy te procesy (podprocesy), w których nawet chwilowe zatrzymanie ma dla nas przykry wymiar braku bieżących przychodów. Kropka.

2.      Enabling (procesy bezpośredniego wsparcia). Są to w naszych architekturach systemów operacyjnych procesy, które bezpośrednio wspierają realizację procesów głównych np. poprzez utrzymywanie i udostępnianie infrastruktury- na przykład IT, logistycznej, produkcyjnej. Zauważmy, że chociaż są one niezbędne, to jednak z punktu widzenia tworzenia wartości dodanej pewne działania w zakresie np. preventive maintenance mogą być nieco przyspieszone lub opóźnione – bez szkody dla ściągania kasy z rynku.

3.      Supporting (procesy pomocnicze) – to na przykład długofalowe kształtowanie kultury organizacyjnej, pomocnicze zakupy materiałów biurowych, utrzymanie czystości i serwis budynków, itp. Są ważne, ale nie krytyczne dla funkcjonowania firmy. Ich realizację często zlecamy na zewnątrz.

Zadajmy sobie zatem pytanie, co powinna dostać ode mnie, jako projektanta danej organizacji, szefowa Centrum Kompetencji HEM, aby mogła prawidłowo zabezpieczyć mi dostawę i rozwój kadry z rozsądną dozą adekwatności?

 Dlaczego napisałem tak miękko?

Bo jesteśmy tylko ludźmi i odkąd Ewa w sposób dość nieroztropny zdecydowała się na zorganizowanie Adamowi owocowych czwartków, tak zawsze coś się nam generycznie psuje na wschód od Edenu…

A przecież mogła zostać przy czułym, kreatywnym seksie. Eh, dolo, ty dolo wieśniacza….

Poważniejąc jednak na moment przejdźmy do konkretów wyceny wartości pracownika (przypominam pełniących wiele Ról Biznesowych w naszym modelu organizacji) z punktu widzenia podsystemu zarządczego HEM.

II. Ocena działania w procesie: model S-E-J-R (EEQR – Effectivnes, Efficiency, Quality, Risk)

Punktem wyjścia do wyceny wartości jest zawsze czterowymiarowa ocena sprawności działania (performance).

Podkreślam, sprawność działania, a nie tylko pojęcie efektywności, wydajności, przerobu, itd. Często jestem zdumiony z jaką swobodą i naturalnym wdziękiem Autorzy mieszają te pojęcia. Mimo wszystko, dla inżyniera organizacji jest to nieco hańbiące - a pamiętamy, że bycie inżynierem to nie profesja, tylko stan duszy i umysłu.

Poniżej cztery podstawowe wymiary wyceny wartości pracownika, opisane prostym, żołnierskim językiem.

III. Wzór podstawowy na wyznaczenia wartość danej Roli Biznesowej (WRB)

Wzór jest bardzo prosty. To ważne ponieważ kształtujemy swoje intuicje zarządcze m.in. poprzez szybkie wykonywanie obliczeń w rozumie lub co najwyżej na odwrocie koperty. Moja Babcia Frania – wspaniała biznesmenka, patrzyła na mnie potępieńczo, gdy zapytany o jakieś obliczenia próbowałem sięgać po kalkulator.

WRB obliczamy następująco.

Gdzie:

• S, E, J, R – wskaźniki standaryzowane (0–1). O ich standaryzacji napiszę szerzej gdy będę opisywał zasady tworzenia systemów kontrolingu procesowego

• Wₚ – współczynnik strategicznej wagi procesu (0,5–2,0) (ustalany przez ekspertów HEM na podstawie mapy procesów i strategii organizacji otrzymanej od zespołu Architektów Biznesu). Ważne jest, abyście mieli Państwo świadomość, że w kolejnych fazach wdrożenia strategii jego wartość ulega zmianie.

IV. Interpretacja WRB (Wartości Roli Biznesowej) uzyskanych z pomiarów

Poniższe wartości traktujcie Państwo jako wytyczne z naszej długiej praktyki wdrożeniowej. Mrugnąłem oczami i 30 lat minęło jak jeden dzień. W Waszych organizacjach w stosunkowo krótkim czasie będziecie potrafili je dopasować do rzeczywistości – nie jest to ani trudne, ani kosztowne, jeżeli HEM obejmuje swoim monitoringiem cały łańcuch wartości.

V. Rozszerzenie: identyfikacja strategicznego osadzenia roli

W metodyce Reinvention każdej Roli Biznesowej przypisuje się także typ wpływu w łańcuchu wartości. To bardzo pragmatyczne podejście zgodne z zasadą: First things first.

Wagi te mogą modyfikować Wₚ.

Poświęćcie Państwo chwilę refleksji nad konsekwencjami organizacyjnymi takiego modelu. Zauważcie, że Centrum Kompetencji HEM w naturalny sposób promuje postawę angażowania się w procesy, które przynoszą największy wolumen zapłaconych faktur.

No dobrze, ale przecież ktoś zdecydował o tym że jestem zatrudniony w tym konkretnym miejscu – na przykład zdecydowanie niżej wycenianych procesach typu supporting. No to co ja mam zrobić, biedny żuczek?

Jeżeli masz odrobinę oleju w głowie, a w perspektywie chciałbyś się całym sobą oddać kosztownemu hobby – jak na przykład kochająca kobieta – to powinieneś natychmiast myśleć o uruchomieniu nowej Linii Produktowej, a może nawet Linii Biznesowej. I znaleźć w organizacji wspólników do tego pomysłu, którzy tak jak Ty, są na głodzie kasy, ale też dużej przygody zawodowej.

W zespole HEM zostaniesz przyjęty z otwartymi rękami i otrzymasz tam pełne wsparcie. A że pozostanie luka w procesie gdy z niego wyjdziesz? Nie martw się o to. HEM nader sprawnie radzi sobie z takimi mikrowyzwaniami, a zapasowa kadra siedzi na ławce rezerwowych machając nogami – ale też z całego serca życząc Ci, aby się udało.

VI. Rozszerzenie: wycena wartości osobistej (Human Equity Index)

Jeżeli przyjrzycie się Państwo działaniom tworzonych przez nas firmą postindustrialnym zauważycie, że kadrę w nich cechuje bardzo duża lojalność i zadowolenie z pracy.

To nie jest przypadek. Oprócz WRB, uwzględniamy w naszym modelu długofalową wartość jednostki poprzez Indywidualny Wskaźnik Wartości (IWE), który opiera się na opisanych niżej parametrach.

 Rzuciłem okiem wstecz i uznałem, że powyższa tabelka wymaga jednak komentarza. A zatem dla jasności:

a.      „Myślenie strategiczne” to nie to samo co „planowanie przerwy na lunch z wyprzedzeniem tygodniowym”. Odróżniamy to. Zazwyczaj…

b.      Jeśli ktoś w Twoim zespole ciągle „uczy się elastyczności”, zmieniając co tydzień stanowisko w open space i testując różne kąty przy ekspresie do kawy – to jeszcze nie jest adaptacyjność. To tylko zwiastun potrzeby rozmowy z kimś Ci życzliwym z Centrum Kompetencji HEM.

c.       Kapitał relacyjny to coś więcej niż to, że potrafisz zapamiętać imiona dzieci członków zarządu i wiesz, kto ma alergię na gluten. Ale oczywiście w Reinvention , jako stare korpoludki, nie lekceważymy sobie takich rzeczy…

Ale wracając na szlak. Wskaźnik IWE oceny wyliczamy jako prosty iloraz przedstawiony poniższym wzorem.

Gdzie:

Si – ocena danego komponentu (w skali np. 0–5), np.:

1. kompetencje krytyczne,

2. adaptacyjność,

3. efekty działań,

4. kapitał relacyjny.

Wi – waga przypisana temu komponentowi przez HEM (np. 0,3, 0,2 itd.), określająca jego znaczenie strategiczne w danej organizacji lub czasie.

Zauważmy, że w ten sposób eksperci z Centrum Kompetencji HEM zapewniają nam prawie ze 100% pewnością, że wdrożenie strategii przebiega w pełni świadomy, kontrolowany sposób w zgodzie z długofalowym interesem organizacji. W metodyce Reinvention rewitalizacji firm wskaźnik IWE zazwyczaj stosujemy jako mnożnik do wskaźnika WRB, gdy przed nami stoją przykładowe decyzje o:

a)       inwestycjach we wzrost wynagrodzenia danego pracownika (dość często w praktyce),

b)       przygotowaniu go do obsadzenia kluczowych stanowisk w nowych jednostkach biznesowych (na stałe lub rotacyjnie)

c)       zaangażowaniu go w wewnętrzne prace doradcze (multidyscyplinarne) dla ścisłego Zarządu np. w ramach prac nad standardami rozwoju biznesu lub w jednostkach kontrolingowych specjalnego znaczenia (np. antyfraudowych, przeciwdziałania praniu pieniędzy, oceny dojrzałości pod kątem ciągłości działania, itp.)

d)       wsparciu mentoringowym i augmentation.

Augumentation? Nie mamy tu dobrego polskiego słowa, ale używamy go w naszym żargonie, aby opisać strategiczne wspieranie człowieka przez narzędzia, technologie lub inne osoby w celu zwiększenia sprawności jego działania. Przykład: czasowe relokowanie pracownika do grup twórczego myślenia osiągających ponadprzeciętne rezultaty, włączenie go w celach edukacyjnych w poważne negocjacje, wysłanie na misje zagraniczne badające nowe rynki i tym podobne działania.

VII. Zastosowanie WRB i IWE

Poniżej kilka żywych przykładów z praktyki wdrożeniowej.

1. Wynagrodzenie dynamiczne

1. Podstawa = WRB × stawka bazowa

2. Dodatek rozwojowy = WRB × IWE × mnożnik strategiczny

1. Decyzje personalne i kadrowe

1. Alokacja do procesów, tworzenie nowych ról, relokacje

2. Powierzenie dodatkowych ról koordynujących lub reprezentacyjnych – Lider Grupy Zadaniowej, Zarządca Portfolio Produktowego, Ambasador Marki w środowisku X, itp.

1. Zarządzanie ryzykiem organizacyjnym

1. WRB z skojarzone komponentem ryzyka często jest używany w tworzeniu map podatności procesów na błędy ludzkie lub techniczne – ale zależne bezpośrednio od działań lub zaniechań człowieka

2. Zazwyczaj wychodząc od ryzyk operacyjnych następuje płynne przejście do ryzyk całych Linii Produktowych, Linii Biznesowych lub ryzyk poziomu korporacyjnego – wraz z adekwatnymi metodami ich kontroli

1. Planowanie sukcesji i transformacji

1. Wysokie WRB + wysokie IWE = oznaczają, że eksperci z HEM zidentyfikowali kolejnego kandydata do uczestnictwa działaniach pionierskich o szczególnej wadze dla Zarządu lub właścicieli firmy

2. W konsekwencji przygotowywany jest również plan działań na rzecz ewentualnie osieroconych ludzi w zespole z którego wyjdzie nasz kandydat

VIII. Zasada przejrzystości, kontekstowości i aktualizacji wyceny wartości

To jest jedna z tych rzeczy, która nie jest negocjowalna.

W metodyce Reinvention przykładamy dużą wagę, aby WRB i IWE były:

1. jawne – możliwe do weryfikacji przez zainteresowanych. Nie ma żadnych odmian ocen para-kapturowych,

2. dynamiczne – aktualizowane co kwartał lub uzgodniony z Zarządem interwał (w naszej praktyce wdrożeniowej rozpiętość może być dość duża)

3. kontekstowe – przypisane do danej osoby tylko w obrębie konkretnego procesu – a ściślej, pełnionych Ról Biznesowych.

Zamiast podsumowania

Część z Państwa może być nieco rozczarowana prymitywizmem opisanego modelu wyceny wartości pracownika.

Jednak przygotowując tę publikację po długim wahaniu zdecydowałem się na zastosowanie dość drastycznych uproszczeń, gdyż zależało mi na przekazaniu idei – a nie konkretnego rozwiązania dla konkretnej firmy, które jest zawsze bardzo zindywidualizowane. Tym niemniej chciałbym zwrócić uwagę na piękno i moc narzędzi (czytaj wartość ekspertów HEM), którzy odpowiadają za maksymalizację sumarycznej wartości Human Equity.

Przykłady wdrożeniowe:

1.      Rozpoczynamy ekspansje na nowy trudny rynek masowy z innowacyjnym produktem. Powiedzmy sobie z ręką na sercu – jeszcze nie do końca dopracowanym. Szefowa HEM przypisze większe wagi skuteczności działania, kosztem efektywności, jakości, a nawet ryzyk operacyjnych. Trudno, będą ofiary – ale z żelazną konsekwencją będzie stosowała zasadę: HEM rewards those who act before it's perfect…

2.      Ale, ta sama szefowa, rozmawiając z misiami z podsystemu zarządzania rynkiem, swoim muzycznym słuchem kadrowym wyczuwa, że oto następuje zmiana w lokowaniu nowej usługi na rynku i zaczyna mieć ona charakter usługi premium bynajmniej nie wąskiego, ale też bardzo wypłacalnego grona influencerów.

3.      Wraz ze swoimi ludźmi z HEM dokonuje w uzgodnieniu z Zarządem tuning parametrów wyceny wartości ludzi w zespole, podwyższając wagę parametru skuteczności (pewności realizacji) i jakość działań. Także zwiększając poziom kontroli ryzyka operacyjnego dostaw. Ponieważ dobrze wie (a kontroling to potwierdził) ze względu na bardzo wysokie marże efektywność kosztowa nie jest tu kluczowa – ale pełna satysfakcja Klienta – jak najbardziej.

4.      I wykonuje jeszcze mnóstwo innych działań strojąc system operacyjny, co oczywiście jest postrzegane przez ludzi przez pryzmat system premiowego – który bynajmniej nie jest żebraczy…

Oczywiście zakładam, że większość z Państwa zadaje sobie pytanie, czy ludzie akceptują, ba wytrzymują takie zmiany. Odpowiedź jest oczywiście TAK, ponieważ:

1.      Duża część ruchoma wynagrodzenia (bez górnego limitu) zależy wprost od dwóch parametrów – wolumenu oraz rentowności sprzedaży

2.      Ludzie głęboko rozumieją stale aktualizowane Strategie Funkcjonalne, wiedzą w którym kierunku zmierzamy, a co porzucamy na dany moment. I bardzo, bardzo się identyfikują z tym co robią

3.      Poza wszystkim, dzięki optymalnej alokacji w procesach, mają zarówno bardzo duże zaufanie do HEM, jak i poczucie zaopiekowania oraz bezpieczeństwa socjalnego w przestrzeni, w której uprawiają swoje hobby w godzinach pracy.

Czy to nie nazbyt landrynkowe?

Nie, ale musicie pamiętać Państwo, że firmy postindustrialne są zorganizowane w bardzo szczupłe zespoły – gdzie ludzie się rozumieją i lubią. Nawet jeżeli firma liczy tysiące ludzi. Opisze to dokładnie w publikacji na temat modeli operacyjnych takich firm. Co teraz?

Jeżeli jeszcze nie dopiliście porannej kawy spróbujcie wykonać ćwiczenie z obliczeniami na marginesie gazety wartości pracy Waszych podwładnych – aktualnych i byłych.

Jesteście zaskoczeni? Ja – zawsze…

Ale mimo wszystko, mylenie się w dobrym towarzystwie bywa całkiem przyjemne. Czyż nie?

Wioletta Koper-Staszowska EMBA może w następnym ruchu opiszemy zasady tworzenia systemów wynagrodzeniowo-motywacyjnych, które gwarantują bardzo wysokie zarobki, nie degradując sprawności biznesowej firmy?