BLOG

Wstęp  

Wyobraź sobie organizację, w której praktycznie przestają istnieć wąskie specjalizacje. Gdzie fundamentem wysokiej reagowalności na zmiany w otoczeniu biznesowym jest wielozadaniowość świetnie wykształconych ludzi. Zespoły są szczupłe, zręczne i wysokozmotywowane poczuciem sensu pracy, relacjami przyjaźni oraz często doświadczeniem niezwykłości działań w strategiach Błękitnego Oceanu.

Ale. Tacy ludzie muszą być godziwie nagradzani - istotnie powyżej średnich rynkowych.

Nie tylko dlatego, że rekrutujemy i selekcjonujemy elitę - ale również dlatego, że wiemy z doświadczenia, że człowiek uwolniony od trosk materialnych pracuje zdecydowanie sprawniej. Oczywiście, jak zawsze jest ciemna strona mocy o której już pisaliśmy - uzależnienie od pracy, która staje się pasją. I niestety cały czas nie radzimy sobie z tym. Martwi nas to, bo to nie jest osobnicze, tylko gatunkowe. Ofiarą padają pracownicy w każdym wieku i w różnych typach emocjonalno-intelektualnych. Każdy pomysł co z tym zrobić serdecznie widziany.

Wracając na szlak. Potrzebujemy specjalnych, inteligentnych systemów wynagrodzeniowo-motywacyjnych - są one warunkiem niezbędnym utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej. Rzecz jest przemyślana, dopracowana przez lata we wdrożeniach i wbrew pozorom - niezbyt skomplikowana.

Poniżej chcielibyśmy podzielić się z Państwem modelem płacowym, który dobrze się sprawdza w praktyce. Jak każdy model będzie on uproszczony - ale naszym celem jest prezentacja idei z jednoczesnym uniknięciem szczegółów fine-tuningu. Chociaż w realnych wdrożeniach to on jest krytycznie ważny i decyduje o sukcesie, wierzymy, że nawet przedstawienie głównych ram metodycznych będzie wartościowe dla Klanu Li zgodnie z zasadą: dzielimy się tym co mamy.

Istota modelu

Jak napisaliśmy pomysł jest prosty i daje się opisać w kilku punktach:

1. Po pierwsze musimy wycenić wartość każdej Roli Biznesowej z punktu widzenia systemu operacyjnego naszego przedsiębiorstwa, rozumianego jako zbiór procesów generujących nam regularnie płacone faktury. Jest to w pewnym sensie proces podobny do wyceny wartości stanowisk – choć różni się od nich diametralnie.

2. Po wtóre musimy opracować precyzyjny model kompetencyjny dla każdej roli, przy założeniu TO WAŻNE, że dana Rola (i człowiek) występuje w różnych procesach

Gdy to zrobimy możemy już stosunkowo dokładnie wyliczyć zarówno optymalną wielkość wynagrodzenia podstawowego (płaconego przez pracodawcę za staranie się), jak i należną premię wypłacaną przez rynek (za pozytywne skutki tego starania się). Właśnie w ten sposób komunikujemy to tym, którzy wstępują do naszej organizacji.

Globalne przykłady pokazują, że podejście oparte na zmienności i elastyczności się sprawdza. McKinsey i Deloitte mówią o sile skill-based organizations, gdzie pracownik jest postrzegany przez pryzmat zadań i kompetencji, a nie stanowiska . Pracownicy Gen Z — mniej zorientowani na stałą pensję, a bardziej ceniący rozwój, autonomię i elastyczność — potwierdzają tę ewolucję . W praktyce HR oznacza to, że firmy, które chcą utrzymać konkurencyjność, muszą odejść od statycznych tabel płac i wdrożyć inteligentne, adaptacyjne systemy wynagrodzeń.

Zamiast ustalać sztywną płacę, w metodyce Reinvention pozwalamy na dynamiczne skalowanie wynagrodzeń w zależności od sprawności działania oraz znaczenia danej roli we wszystkich procesach, w całym łańcuchu wartości end-to-end.

Czy to przyszłość płac w gospodarce cyfrowej? Sprawdźmy.

Całość postępowania jest przeprowadzona w kilku prostych i relatywnie niedrogich krokach z punktu widzenia HEM CC. Napisaliśmy niedrogich, gdyż z doświadczenia wynika, że koszty ewaluacji i projektowania są tu kilkukrotnie mniejsze niż tradycyjne metody wartościowania stanowisk pracy. Cechuje ich także istotnie większa precyzja. Zainteresowanym zdecydowanie polecamy przeczytanie wcześniejszych artykułów - aby zrozumieć trójskładnikowy model budowy wynagrodzenia.  Przypominamy zatem algorytm postępowania.

I. Ustalenie wartości podstawowej danej Roli Biznesowej (WRB)

To co jest ważne, ewaluacja odbywa się w kontekście całego procesu (lub procesów) w którym dana rola jest realizowana. Dane do wyznaczenia granicznych wartości pochodzą z wewnętrznego systemu kontrolingu procesowego, który opiszemy przy prezentacji pracy Centrum Kompetencji Finansowo-Kosztowych.

Wskaźnik WRB (Wartości Biznesowej Roli) jest wyznaczany następująco.

WRB = (S + E + J + R) / 4 × Wₚ

Gdzie:

• S - skuteczność (effectiveness),

• E - efektywność (efficiency),

• J - jakość (quality),

• R - skuteczność zarządzanie ryzykiem operacyjnym (risk),

• Wₚ - waga strategiczna procesu (0,5-2,0), w którym występuje dana rola.

Jest on wyliczany w celu wyznaczenia mnożnika dla stawki bazowej (określanej rynkowo lub branżowo z uwzględnieniem lokalnych uwarunkowań). Każdy parametr - skuteczność, efektywność, jakość i zarządzanie ryzykiem operacyjnym - jest kwantyfikowany na podstawie rzeczywistych danych branych z bieżącego monitoringu danego procesu operacyjnego.

Waga strategiczna procesu (Wₚ) dodatkowo uwzględnia znaczenie roli dla organizacji, co pozwala na elastyczne dostosowanie wynagrodzeń do aktualnych priorytetów. Uważamy za ważne zwrócenie uwagi, że wskaźnik Wₚ zazwyczaj zmienia się i zależy między innymi od danego etapu wdrażania strategii oraz na przykład bieżącej lub przewidywanej koniunktury rynkowej.

Jest on silnym mechanizmem wspierania nomadyczności ludzi. Gdy rośnie - bo proces jest ważny - przyciąga ludzi. Gdy maleje - ludzie przenoszą swoje aktywności w obszary bardziej korzystne rynkowo z punktu widzenia firmy. Sposób zarządzania tym jest sam w sobie bardzo ciekawy – ale opiszemy go gdy przyjdzie czas na bliższe przyjrzenie się Centrum Kompetencji Organizacyjno – Zarządczych. Regularna aktualizacja wskaźników WRB zapewnia ich zgodność z realnymi wynikami pracowników i dynamicznymi zmianami w strukturze firmy. Ten sposób wyceny jest powszechnie akceptowany, jako przejrzysty, sprawiedliwy i dostosowany do rzeczywistego wkładu każdej osoby w procesy biznesowe. Pominiemy na razie know-how HEM CC w zakresie formowania grup zadaniowych realizujących procesy.

II. Obliczanie płacy podstawowej

Obliczenie płacy podstawowej dla danej roli jest proste.  Na marginesie warto zauważyć, że ze względu na konkretność parametrów składających się na WRB rozmowy rekrutacyjne są dla obu stron prowadzone w duchu dobrze określonych oczekiwań. Nie ma mowy o abstrakcyjnym oczekiwaniu starania się aby było dobrze – są precyzyjne wymagania (zazwyczaj niemałe) ale za interesujące (wielowymiarowo) wynagrodzenie. Formuła?

Płaca podstawowa = WRB × stawka bazowa

• Stawka bazowa ustalana na podstawie benchmarków rynkowych dla danej funkcji (nie stanowiska!) w określonym regionie.

• Przykład: stawka bazowa dla RB „Kreator Treści” w kampanii crowdfundingowej - 6 000 zł brutto (średnia miesięczna wartość rynkowa).

Wartość stawki bazowej w naszej metodyce jest ustalana na podstawie wielowymiarowej analizy rynku, uwzględniającej zarówno dane ekonomiczne, jak i kontekst działania organizacji na danym etapie jej rozwoju. Proces ten obejmuje kilka kluczowych etapów:

1. Benchmarki branżowe - analiza raportów wynagrodzeń publikowanych przez firmy doradcze, takie jak Hays, Mercer, Sedlak & Sedlak, które dostarczają aktualne widełki płacowe dla poszczególnych funkcji w różnych sektorach. Zamapowanie ich na role biznesowe wymaga pewnego doświadczenia, ale ze względu na automatyzację zapewnianą przez narzędzia których używamy - nie jest to duże wyzwanie.

2. Analiza lokalna i regionalna - stawka bazowa jest dostosowywana do specyfiki regionu, uwzględniając poziom kosztów życia, konkurencję na rynku pracy oraz dostępność talentów w danej lokalizacji. Zwróćmy uwagę, że atrakcyjność tworzonych przez nas organizacji jest dużo wyższa niż u większości konkurentów (m.in. w wymiarze społecznym, w tym wspierania indywidualnego samorozwoju) - i w praktyce nie ma potrzeby oferowania wyższych stawek bazowych niż rynek. W praktyce HEM CC ustala je nawet nieco poniżej wartości rynkowej - w części stałej. To przemyślana polityka.

3. Historyczne dane organizacyjne - firmy zazwyczaj wykorzystują swoje wcześniejsze dane dotyczące wynagrodzeń i trendy rekrutacyjne, aby określić optymalną stawkę bazową w kontekście efektywności finansowej i atrakcyjności dla pracowników. Aczkolwiek musimy zaznaczyć, że historyczność wynagrodzeń nie jest zazwyczaj czynnikiem dominującym przy wyznaczaniu stawki bazowej. To autonomiczna decyzja szefów HEM CC.

4. Dynamika rynku pracy - zmienne makroekonomiczne, takie jak inflacja, stopa bezrobocia oraz popyt na konkretne kompetencje, wpływają na korekty wartości stawki bazowej w celu zachowania konkurencyjności. To jest dość wyrafinowany fine tuning  - na pewno nie należy temu poświęcać zbyt wiele czasu w pierwszej wersji systemu.

5. Negocjacje i testowanie rynkowe - niekiedy prowadzimy testy rekrutacyjne, analizując oczekiwania kandydatów oraz dane z platform rekrutacyjnych (np. LinkedIn, Glassdoor), aby dopasować płace do rzeczywistych warunków rynkowych. Ale znów - wyniki mają raczej charakter pomocniczy. Z drugiej strony, jeżeli pojawiają się jakieś istotne trendy (na przykład otworzenie się zagranicznych rynków pracy zdalnej w pandemii) – nie lekceważymy tego.

To co chcemy przekazać jako rzecz najważniejszą, to to, że stawka bazowa nie jest sztywna, lecz dynamicznie dostosowywana do zmieniających się warunków rynkowych, co pozwala na jej elastyczne skalowanie w okresie wzrostu gospodarczego oraz optymalizację w czasach kryzysu. Zbyt brutalne?

Być może - ale w czasie bessy ciągłość i pewność zatrudnienia ma swój niepowtarzalny smak.

Co więcej, w okresach załamania koniunktury w zarządzanych przez nas przedsiębiorstwach lub instytucjach wynagrodzenia indywidualne zazwyczaj rosną, gdyż jest to czas uruchamiania dużych przedsięwzięć inwestycyjnych - z powodów jak sądzimy oczywistych.

III. Premia rozwojowa (dynamiczna)

Premia = WRB × IWE × mnożnik strategiczny

Gdzie:

IWE - indywidualny wskaźnik wartości (Human Equity Index) - suma oceny strategicznego potencjału rozwojowego pracownika (opisaliśmy go szczegółowo w poprzednich publikacjach):

1. kompetencje krytyczne (np. umiejętności analityczne wykorzystania zbiorów big data lub fast data),

2. adaptacyjność (zdolność do wielozawodowości, reagowalność na nowe wyzwania),

3. działania prorozwojowe (uczestnictwo, a zwłaszcza definiowanie i prowadzenie projektów rozwojowych. Dotyczy to zarządzania programami, portfelami projektów oraz pojedynczymi projektami),

4. kapitał relacyjny (oparty na samoocenie, ocenie przełożonego, zespołu i partnerów obejmują: poziom zaufania, umiejętność budowania mostów między zespołami, empatię w relacjach oraz reputację zawodową wewnątrz i na zewnątrz organizacji) – szczegóły pomijamy.

Mnożnik strategiczny - zależy od sprawności rynkowej danej Linii Biznesowej lub Linii Produktowej).

Ma tym większą wartość im większe przychody generuje dana linia, z większą rentownością. Ale uwaga: ten parametr jest zawsze rozpatrywany w kontekście całego portfolio produktów i usług. Nie jest wyliczany mechanicznie - jest wyrazem polityki sprzedażowej Zarządu, który może w ten sposób wyrażać preferencje dla sprzedaży określonego miksu produktowo-usługowego. Ze względu na zdrowy rozsądek i utrzymanie poczucia zrozumienia i bezpieczeństwa płynącego z działań, Zarząd rzadko podejmuje pochopne decyzje o jego zmianach.

Jeżeli już, to zazwyczaj są one podejmowane na wniosek Rady Dyrektorów po stosunkowo długim procesie uzgodnień i symulacji kosztowo-finansowych.

Przykład obliczeniowy:

• WRB = 1,2

• IWE = 0,85

• mnożnik strategiczny = 1,1 → Premia = 1,2 × 0,85 × 1,1 × 6 000 = 6 732 zł

Ten liczby wymagają pewnego komentarza. Przykład z realnego wdrożenia.

Przypomnijmy. Dla danego pracownika wartość IWE (Indywidualny Wskaźnik Wartości) oznacza poziom jego potencjału i wpływu na organizację, uwzględniając kompetencje, adaptacyjność, efektywność wdrożeń oraz kapitał relacyjny. W przedstawionym przykładzie IWE = 0,85 oznacza, że pracownik posiada solidne kompetencje i dobrze wpływa na realizację kluczowych celów biznesowych, ale jeszcze nie osiągnął pełnego potencjału (który odpowiada wartości IWE = 1,0 lub wyższej). Jest to typowe dla fazy onboardingu lub krótkiego stażu pracy.

W praktyce oznacza to, że:

1. Jego doświadczenie i kompetencje są istotne, ale mogą być jeszcze rozwijane. HEM CC ma dla niego atrakcyjne, alternatywne ścieżki awansu poziomego.

2. Działa sprawnie w procesach operacyjnych, ale nie jest liderem zmian czy kluczowym ekspertem.

3. Może poprawić swój wynik poprzez rozwój kompetencji krytycznych, budowanie sieci kontaktów i dobrowolny udział w realizację ważnych dla firmy projektów.

W kontekście wynagrodzenia, wyższa wartość IWE oznacza wyższą premię oraz możliwość negocjowania lepszych warunków finansowych w przyszłości.

Jaka jest maksymalna wartość? Zazwyczaj w praktyce nie przekracza 2,5 (choć może być znacząco większa dla wybitnych jednostek). Ale uwaga: to nie oznacza sufitu płacowego - gdyż opisane dalej czynniki wpływają znacznie silniej na wypłacane wynagrodzenie.

IV. Wypłata końcowa miesięczna, kwartalna lub roczna (zmienna)

Wynagrodzenie całkowite = Płaca podstawowa + Premia

Daje to pełne zróżnicowanie płacy w czasie w zależności od: efektywności rzeczywistego działania w procesach, strategicznej roli danej RB oraz potencjału danego pracownika - z punktu widzenia użyteczności dla konkretnej firmy, na danym etapie jej rozwoju.

 V. Mechanizmy aktualizacji i przejrzystości

1. Wskaźniki WRB i IWE aktualizowane nie częściej niż raz kwartał - ale nie rzadziej niż raz do roku.

2. Wartości i algorytmy są jawne i możliwe do weryfikacji

3. System daje możliwość aplikowania pracowników o pełnienie wyżej wycenianych ról oraz uwaga - to bardzo ważne - oferowanie na wewnętrznym rynku pracy zdolności do pełnienia coraz większej ilości ról.

4. Oznacza to w praktyce, że jeżeli dany pracownik realizuje daną rolę z wysoką sprawnością, ma czas, aby realizować jeszcze inne role - a każda z nich jest wynagradzana.

5. To oznacza możliwość zwiększania zarobków bez zmiany miejsca w organizacji (w sensie alokacji do danego Centrum Kompetencji lub Zespołu Zadaniowego).

VI. Model premiowy, a działania operacyjne

Dzięki tak zaprojektowanemu systemowi:

• osoby wykonujące więcej ról w krytycznie ważnych procesach (Liniach Biznesowych) - zarabiają istotnie więcej,

• osoby realizujące rolach w procesach pomocniczych mogą rosnąć w kierunku realizacji bardziej odpowiedzialnych ról w procesach głównych poprzez mentoring, augmentation i wewnętrzbą relokację (również do nowopowstających podmiotów zależnych lub komplementarnych)

• Ale mogą również na dłużej pozostać w procesach mniej krytycznych - premią jest mniejszy wysiłek, w szczególności w zakresie samorozwoju

• AI agenci (Copilot, Kreator Treści) mają przypisane „koszty funkcjonalne” analogicznie do ludzkich ról, co pozwala na porównanie opłacalności augmentacji (o tym będzie pisał Tadeusz, pokazując jak elegancko pojęcie kosztów krańcowych pozwala bardzo dokładnie wyliczyć optymalny poziom inwestowania w małą armię Agentów AI)

• Istnieje naturalny przyrodniczo mechanizm (w sensie przyrody biznesowej) delikatnego nacisku nie tylko na poszerzanie aktualnych nisz rynkowych, ale przede wszystkim tworzenia nowych. Sprzyjają temu mechanizmy silnego wspierania entrepreneurship wśród pracowników. Jest to bardzo ciekawe - ale to temat na osobną publikacje.

VII. Dlaczego teraz jest to ważne ? Co obserwujemy w przyrodzie biznesowej?

Poniżej ważne spostrzeżenia #HR Security. Cytuje in extenso.

1. Znaczenie growth-mindsetu

Badania potwierdzają, że mindset nastawiony na rozwój (growth mindset) wzmacnia satysfakcję i odporność pracowników — ważne w okresach presji . Nasz model nagradza rozwój i adaptacyjność - wpisuje się w ten nurt.

2. Wyniki employee engagement & happiness

Globalne raporty pokazują, że zaangażowani i szczęśliwi pracownicy są bardziej produktywni i lojalni; satysfakcja z płacy to kluczowy czynnik . Model Reinvention daje przejrzystość, jasno pokazując związek między wartościowym wkładem w funkcjonowanie firmy, a wynagrodzeniem.

3. Skill‑based organizations

Firmy takie jak Unilever odchodzą od stanowisk i przechodzą na model oparty na umiejętnościach - jest to w pełni zgodne z główną ideą naszej metodyki w obszarze HEM.

4. Wymagania młodych pokoleń (Gen Z)

Milenialsi i Zoomerzy oczekują elastyczności, autonomii i transparentnych ścieżek rozwojowych - nie tylko wysokiej pensji. W tym modelu zapewniamy im to. Ale też egzekwujemy oczekiwaną przez firmę wartość.

5. Koszty rotacji i absenteeismu

Gallup i inne źródła wskazują, że niska satysfakcja i nieuzasadniona rotacja kosztują firmy nawet do 9% globalnego PKB.  Stosując metodykę Reinvention, zyskujemy lepsze zaangażowanie i retencję.

Jakie są zalety systemów płacowych realizowanych zgodnie z tą koncepcją?

Korzyść                                       Co zyskujemy?

Przejrzystość                               jawność algorytmów, mierzalność wyników

Sprawiedliwość                          wynagrodzenie ściśle powiązane ze sprawnością biznesu

Zwinność                                     dynamiczne aktualizacje - szybka reakcja na koniunkturę

Rozwój pracownika                    jasna mapa karier i związanych z tym korzyści

Przewaga konkurencyjna          przyciąganie i utrzymanie talentów, kontrolowana rotacja

Technologiczne wsparcie         uwzględnienie AI w strukturze kosztów HEM CC

VIII. Przykład z życia - mikro case study.

Remigiusz (imię zmienione) rozpoczął pracę w styczniu 2023 w jednej z podwarszawskich firm jako analityk rynku (branża maszyn budowlanych).

Po początkowych trudnościach, normalnych dla onboardingu, nie tylko zaczął dostarczać wartościowe prognozy związane z segmentacją klientów, ale też wkroczył na ścieżkę szybkiego rozwoju swojego warsztat narzędziowego - głównie dzięki wykorzystaniu specjalizowanych agentów AI.

Poszczęściło się mu i szybko dostrzegł standardu MCP (Model Context Protocol). Ewidentnie przełomu w komunikacji pomiędzy modelami językowymi AI (LLM). Piękna, praktyczna  funkcjonalność opublikowana przez OpenAI w maju 2024 roku.  

Dla Remka jego wykorzystanie oznaczało potężną oszczędność czasu – głównie na krzyżową walidację danych i wyników. Oczywiście będąc w pracy mógł ją skonwertować na błądzenie po necie. Zamiast tego zadeklarował w HEM CC, że może przyjąć dodatkową pracę analityczną. Ostatecznie narzędzia to narzędzia - nie są świadome przetwarzanych danych. Świat nie jest jednak landrynkowy, zasugerowane mu przez HEM CC zagadnienie optymalnego zarządzania ekipami serwisowymi w terenie okazało się dużo trudniejsze niż wydawało się to na początku. Jednak kiedy torturując szefów regionalnych brygad serwisowych (i zaprzyjaźniając się z nimi) zebrał już głęboką wiedzę dziedzinową, okazało się że liczby zaczęły mówić.

Jako efekt jego pracy wspomagającej dyspozytorów drastycznie spadła konieczność gwarancyjnych wyjazdów serwisowych (po stronie kosztów), a wzrosła liczba płatnych zleceń pogwarancyjnych. W wyjazdach serwisowych głównie przez preventive maintenance. Okazało się, że trzeba było dość głęboko zmodyfikować wytyczne i procedury producentów sprzętu, dotyczące utrzymania go w ruchu. Na przykład specjalne filtry olejowe o powiększonej powierzchni chłonnej, ale też większej gęstości, użycie ceramizerów w układach przenienia napędów, itp. Pominiemy tutaj szczegóły - uwierzcie nam, potężne pieniądze są w prostych rzeczach.

Wynagrodzenie Remigiusza prawie się podwoiło (1,87 w stosunku do wykonywanie wyłącznie wcześniejszych analiz rynkowych), ale dziś już przekracza 2,5. Skąd się to wzięło?

Ujawnił się efekt czegoś, co w żargonie Reinvention nazywamy dźwignią synergiczną wielozawodości.

Remek, gdy zrozumiał głęboko, od czego zależy niezawodność ciężkich koparek, spychaczy i wiertnic w trudnym terenie, wrócił połasić się z tą wiedzą do menedżera procesów sprzedażowych. Zasugerował, aby w oparciu o twarde dane z monitoringu ekip serwisowych zmodyfikować istotnie ofertę podkreślając wysoką niezawodność oferowanego wraz z serwisem sprzętu. Chwyciły to szybko nawet proste rotwailery sprzedażowe (termin zapożyczyłem świetnego menedżera Piotr Filipiuk) – również w kontekście topowych brandów gdzie marże są całkiem przyjemne.

Efekt: zauważalny wzrost przychodów. Z ręką na sercu nie możemy dziś jeszcze napisać success story.  To dopiero początek, a wzrost sprzedaży o 27% to jeszcze nie przełom. Ale trend jest wyraźny i śnieżna kula poleceń zaczyna się rozpędzać. Budowlańcy potrafią liczyć każdą złotówkę placu budowy. Czyż nie Robert Robok ?

Ale w tej historii najważniejszy jest nieco inny wątek. Remgiusz zaangażował się w prace analityczne w innej części firmy (w zupełnie innych procesach). Przyszedł tam z pomysłem i swoimi narzędziami. Na początku nie poszło dobrze i potrzebował pomocy HEM CC w zorganizowaniu mu szkolenia dodatkowego z technologii wokół Gemini 2.5 oraz wymuszeniu (tak, to właściwe słowo) uporządkowanie danych źródłowych przez firmowe IT (delikatna kwestia optymalizacji poziomu, jakby to napisać, rozchodu paliwa przez ekipy serwisowe).

Ale ze względu na pozycje szefowej HEM CC blisko ucha cesarza, dostał to czego potrzebował.

Efekt finalny: dodatkowa premia dla Remka jest od Szefa Procesów Serwisowania Sprzętu (z jego budżetu). Bynajmniej sobie nie krzywdował, bo mocno przeskoczył plan – i ma teraz wyraźny sukces w oczach Zarządu . Nożyce przychody/koszty wyraźnie się rozwarły i niemała premia Remka praktycznie nie skaleczyła go ani trochę. Marek Opowicz komentarz finansisty?

Ale Remigiusz też ma ekstra wypłatę od Szefa Procesów Sprzedaży. On ten też ma swój sukces, ponieważ premia i jego i jego misiów realizujących procesy ma silny komponent zależny od EBIDTA liczonej od każdej linii produktowej. Co dalej?

Remigiusz myśli o zaangażowaniu się w następnym roku w optymalizacje procesów zakupowych. Na razie nie ma na to czasu, bo musi jeszcze sporo zainwestować w automatyzacje dashbordów dla serwisowców i sprzedawców. Idzie to trochę pod górkę - ale cóż, życie. Poza tym zakupowcy trochę bronią swojego bastionu, bojąc się, być może słusznie, że dotknięcie liczb sprawi że jakieś trupy wypadną z szafy na głównej sesji zdjęciowej. Ewa Szejner egzotyka czy raczej reguła.

Tak czy tak Remigiusz uważa, że ma super pracę. Na marginesie, co nie jest nieważne, jest też  mocno lubiany. Załatwił ludziom z serwisu udział w procesie sprzedaży jako wsparcie techniczne w prezentacjach dla key accountów. Z kolei szef ekipy serwisowej zabiera sprzedawców na realizacje na duże place budowy gdzie utrzymują przy życiu nowe modele maszyn. Chłopcy ze Sprzedaży mają nadzieję na opchnięcie dodatkowego osprzętu do serwisowanych obcych urządzeń - ale spoza swojej podstawowej oferty.

Oczywiście ze względu na NDA nie możemy zdradzać szczegółów ale serwisanci podpowiedzieli dość duże konkrety: młoty hydrauliczne, nożyce i chwytaki wyburzeniowe, świdry i wiertnice do pali, łyżki przesiewające (dla melioracji), systemy kontroli nachylenia 2D/3D (Trimble, Leica), itp.

W Lasach Państwowych misie z serwisu podsunęły pomysł na potencjalnie duży popyt na kabiny ochronne, oryginalnie stosowane w pracach wyburzeniowych. Nie wiadomo dlaczego dotychczas przeoczono ten segment…

Dlaczego piszemy z Violą tak obszernie o tym studium przypadku?

Ponieważ dobrze ilustruje ono możliwości jakie daje nasza metodyka projektowania i tuningu dynamicznych systemów płacowych. Również ich silną funkcję integrującą przedsiębiorstwa. Być może Remigiusz jako patriota firmy zrobiłby to bez opisanych wyżej mechanizmów wynagradzania jego pracy. Nie możemy tego wykluczyć. Ale doświadczenie nas uczy, że jasny komunikat - możesz łatwo podwoić swoje wynagrodzenie - ma dużą moc motywacyjną. Nawet jeżeli tylko słowo podwoić jest prawdą, a co do tego łatwo… No cóż. Co my biedne żuczki możemy tu uczciwie powiedzieć...

Nie pomińcie w tej historii roli szefowej HEM CC. Ma w sobie coś z przecinaka kruszącego organizacyjne mury. Może nie jest ikoną powszechnej sympatii, ale cieszy się dużym szacunkiem, do tego stopnia, że koledzy dyrektorzy wybaczają jej bardzo wysokie zarobki. Jeżeli będą zainteresowani napiszemy więcej o kompetencjach i wynagrodzeniach szkolonych przez nas ekspertów HEM. Również dlaczego jest to udokumentowany upper-grade (zarówno w Polsce, jak i na rynku międzynarodowym).

W następnej publikacji pokażemy na przykładzie wziętym z życia, jak wygląda szczegółowe wyliczenie płacy dla człowieka pełniącego różne role w trzech różnych liniach biznesowych. Stay tuned!